WF最火
基本没救了，尽早处理了吧。
技能欠缺，这没什么问题。
不管是什么技能？不论是简单的设备操作，还是复杂的程序设计。
这些东西一开始大家都是不会，都是在别人的教导下和自己的努力下学会的。
所以，没有技能或者技能很差，都不成什么问题，都能够学会，只是有些技能需要培训的时间长，有些技能需要的时间短而已。
当然，对于企业来说，培训时间需要太长的，就不适合慢慢教导了，不划算，成本太高。
而态度差，这就比较致命了。
在我看来，一个人的态度来源于他的生命过程的修炼，出自于个体自己的内心，是别人很难帮助改变的东西。
简单来说，一个人的态度，就是他对待事物所持有的稳定的心理倾向。这种心理倾向蕴含着个体的主观评价以及由此产生的行为倾向性。而其中，个体的主观评价正确与否已然成为我们是否能将这件事情做好的主要因素。
态度这个东西，不是旁人进行教导或者教训，他就能够很快有所改变的东西，要改变，需要个体自己慢慢修炼，自己内心意识到需要改变的时候才有些可能改变。
而在职场，一个人态度不好，各方面肯定就不行。不论是安排工作或者是交代任务，最后都不会出什么好结果。
因为态度来自于内心，他自己的内心都说服不了自己，怎么会用心去对待一件事情呢？
所以，对于态度不行的人，就不要试着改变他了，机会很渺茫，也很浪费时间。也不要梦想着他会出好业绩出来，尽早处理掉最省事。
贰世界
对正常的肯学的小年轻而言，有救！因为他从学校进公司企业虽在理论上有知识基础，但往往有些年轻人在实践工作中的操作方面表现，却差劲，一段或较长时间技能仍未很好的提高，尤其是动手能力方面不够强，或仍抖抖嗦嗦，我们上岁数的人总会认为，这年轻人是死读书，教不会，那么笨，不但干不好活，跟他纠正些操作姿势或手法，态度还很差，急躁情绪。
其实不然，这时的他，也心急如焚，一位正常的小年轻，其实他也想把生产工作做好，那么竞争激烈的工作环境中，年长年小的其实都想凭技术能力发挥而获得份相匹配的薪水，靠工资吃饭生活，年长的养家糊口，年小的将来结婚购房购车享受美好生活前景，出发点都一样，谁不想把自己一份工作做好。
当然，手指伸出来也有长短。但这些小年轻技术能力一时欠缺上不去，同类或老师付们越是指责，他心里就越急。过去年代还有三年学徒，老师付手把手地教，而目前这些优越条件就少些，虽偶尔也有人指导，但毕竟时间有限，主要还是靠小年轻自己的悟性，有的人是独生子女，从小在家都是饭来张口，衣来伸手，目前有以上这样局面，也已不错，这些技能欠缺的同志应该也懂得，由此被淘汰，自感不认。
因此，有经验实干的老同志，领导还是要多关心指导他们，耐心地辅导帮助他们成长，毕竟读了那些年的书，你急他更急，我想这些人也是少数，道理前面巳说过，逐渐地在实践应用中疏导帮助他提高技术操作悟性，相信他们会改变，有救！
绿水青山1390
我们经常说的“只要态度好，认同我们，能力是可以培养嘛”的一种，就说我们说的能力鸡肋型。这种具体可以分如下几类：
第一类：自我评估过高，脱离能力实际型。这样一类员工工作热情很高，很有责任感，很努力，但自我评估太高，容易造成企业的损失。自我评估过高的直接后果之一，就是感觉公司给自己工资低，给自己职务低，所以容易定期情绪不平衡，心理不平衡，总感觉社会和人民群众欠自己五毛钱似的。这属于有药可救的一种。要中药慢治，以阶段性成果工作考核。
第二类：官迷型。这类型员工喜欢公司给自己一个很大的称呼，叫个“总”啥的，那么这么称呼之后，工资一般也成，他需要在小范围的一种海市唇楼般的领导体验感，如果不给这些称呼，他还会定期心理不平衡，会以为下级看不起他，以为上级看不上他，会非常敏感，进而影响他自己的心情。这也属于有药可救的一种。要中药慢治，设置阶段性成果工作考核。
第三类：机械型。这是个比喻的说法，这类员工知静而不知动，知上而不知下，知进而不知退，知张而不知弛，按部就班，能力固定，态度固定，抽一辫子跑三步，抽两鞭子跑六步，一步不多，一步不少，你不抽他就混，等着你发工资。你抽了他真踏实地按你的指令能干好，这类员工对领导的领导水平有非常高的要求，领导一旦水平不到，就搞不好。这也属于有药可救的一种。最好的药，就是配置一个高水平的领导。
第四类：固执型。这类员工极其倔强，工作努力，认真，一旦自己认准一个理，八头牛都拉不回来。这也属于有药可救的一种。最好的药，就是让他出方案，按他方案执行，一定执行很好。
第五类：知识分子型。这类员工自尊心非常强。属于可杀不可侮辱的类型。这类员工，属于思想工作最难搞通的一种，他们都活在自己的逻辑和世界里。他们没有恶意，但很难沟通。这也属于有药可救的一种。最好的药，就是让他在社会和工作中碰壁，啥时候世事洞明了，病就好了。
解决问题除了上述写的总思路方案外，有几个配套措施要跟上：
第一，是培训体系。培训体系要针对员工的意愿力和能力，制定可行的计划并执行。
第二，是考评体系。考评是手段，进步是目的。执行细节中，注意防止为了手段而手段，一定要搞好方法和目标的关系。
第三，是提升体系。提升要有理有理据，从德能勤绩廉方方面面出发，以业绩为主，形成公平的提升流程。
总结 ：
发现问题容易，总结概括问题问题，结合具体执行难。不同公司的具体不同，业务体系和行政体系的机制不同，员工的士气和素质基础不同，等等，应用的时候，要因地制宜，因势利导，不可纸上谈兵。
——徐先森
