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篇幅虽长，值得深读！
在当前疫情防控形势下，网络办公变得更加频繁，微信成为许多人办公的必备工具之一。
许多领导也喜欢通过微信下达命令、布置工作，因此如何回复领导的微信，成为必要学习的技巧。
有些人看到领导信息，能做到第一时间回复，有的喜欢回复“哦”，有的喜欢回复“收到”，有的喜欢回复“好的”。
你有没有想过，这样的回复领导是否满意？是否达到沟通的效果？
今天，我就从三个方面探讨微信回复的话题：
1. “哦、好的、收到”回复的心理是什么？
2. “哦、好的、收到”回复的本质是什么？
3. 我们在微信中如何回复让领导满意？
01
“哦、好的、收到”这样回复的心理是什么？
回复越简单，心理活动越复杂。
1. 从领导角度来看，下属的回复经过大脑思考？
当领导精心编辑了一段信息，布置当前的工作并且发布给下属，这时下属快速回复一个“哦、好的、收到”，从心理层面来说，领导还是非常高兴，下属反应这么敏捷，尊重领导。
可是细心想一下，我编信息都花了大半时间，你看都还没看清楚，就回复我了，你有没有思考？你是不是在敷衍我？
比如：领导要求下属在一个星期内设计一个产品广告，下属及时回复了。
领导就想，下属收到了我的任务，可是广告的设计方向是什么？怎么设计这个广告？我要达到的效果是什么？作为下属怎么不详细问问？有认真思考并完成任务吗？
所以这样回复，领导未必很满意。
2. 从下属角度来看，这样的回复是在初级思考。
当我们接到领导的工作任务信息后，作为下属又是在想什么呢？根据四象法的任务划分4个层次：
紧急重要任务：接到这个任务时，我们首先第一时间回复领导信息，不过回复后就有可能会抱怨，这么紧急是要累死下属吗？不能多给点时间吗？没有商量余地？
紧急不重要任务：紧急的事，先回复。由于紧急，所以不得不插进自己的工作安排中，心理不免抱怨领导不和自己商量，不问问自己手上有没有工作。
重要不紧急任务：比如，“请所有干部职工于2月17日正式返回单位上班。”这种机械操作性的任务时，我们及时回复，让领导知道我们知道这个信息。不过关于“上班有什么新要求？有什么新任务？”等深度信息，我们的心理没有去探索，而是在等待。
不重要不紧急任务：看到这个任务时，我们在回复的时候就会想，无关紧要的事情，领导就知道叫我做。
从这些可以看出，下属在这要回复时，并没有深度思考，仅停留在表层，甚至不愿意接受。
3. 从词语意义上来说，三者表达的意思完全不一样
当你的下属回复“哦”的时候，显然他没有做好准备，还在思考怎么办，甚至可能对你的任务有所反感，不太愿意接受，用“哦”简单表达一下态度。
当你的下属回复“好的”的时候，这时候他是比较听话，乐意接受你的任务，不过任务执行的方法是否明确、执行效果是否可知等还有待进一步探索。
当你的下属回复“收到”的时候，仅仅表示对这一工作任务表示收到，对于完成任务的态度、意愿、动力方面是否强烈等方面有所隐藏。
02
“哦、好的、收到”回复的本质是什么？
“哦、好的、收到”体现出了领导和下属不同的心理想法和传达出不同的含义，我们再深挖一下，“哦、好的、收到”回复的本质又是什么呢？体现为三个方面：
1. 这是一场心理博弈的过程。
我们在上面已经分析了，这个过程其实就是领导和下属的心理博弈的过程。
一方面，领导在布置工作任务，希望下属认真执行，并且把工作做好做出色。
另一方面，下属接到上级任务后，有一个微妙的心理变化，有的可能爽快的接受，有的可能会在心理抱怨，有的甚至可能产生抗拒，但因领导权威而不得不执行。
这其实就是一个静态博弈。
所谓的静态博弈，指在博弈中，两个参与人同时选择或两人不同时选择，但后行动者并不知道先行动者采取什么样的具体行动。对双方来说，容易形成混沌的行为重组。
作为领导，不知道下属采取什么行动计划，心理没有数，容易形成混沌状态。
2. 这是一场情感交流的过程。
《心理学大辞典》中认为:“情感是人对客观事物是否满足自己的需要而产生的态度体验”。
情感是态度这一整体中的一部分，它与态度中的内向感受、意向具有协调一致性，是态度在生理上一种较复杂而又稳定的生理评价和体验。
再看看，我们在微信中回复“哦、好的、收到”，对于领导而言，下属的态度直接反映在生理上一种较复杂而又稳定的评价和体验，产生喜悦、平稳、失望的体验。
对于下属而言，领导布置的任务对于自己而言，是否能接受？是否好完成？是否难度适中？这些都可以通过回复中体察到你的情感体验。
领导和下属的彼此互动，形成一个微妙的情感交流的过程。
3. 这是一个信息反馈的过程。
百度百科中对信息反馈是这样解释，由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制的作用，以达到预定的目的。
领导发布任务信息出去给下属，下属对领导的信息进行简短反馈，不过到此结束。
因此这只是一个非常小的信息反馈环，没有形成一个完整的信息反馈环，也就是没有把领导的任务发生的作用结果反馈回去，比如任务完成与否？完成得怎么样？
所以，这种信息回复是信息反馈环中的一个小环，不完整的信息反馈环。
我们知道了“哦、好的、收到”信息回复的心理活动和本质，那么我们在工作中如何进行回复，让领导满意呢？
03
我们在微信中如何回复让领导满意？
信息回复就是和领导沟通的过程，我们要做好信息回复，就是好要做好沟通，保证信息畅通，从3方面入手：非正式沟通、正式沟通、补充沟通。
1. 非正式沟通，建立彼此信任关系
为什么要提非正式沟通？
前文我们已分析了，“哦、好的、收到”信息回复其实是领导和下属的心理博弈过程。而这种博弈是建立在不信任的基础之上。如果彼此间非常熟悉和信任，那么也就不用看今天这篇文章了。
我们日常接触中多以工作交流为主，包括微信发送信息和回复信息，这些都是正式沟通，专注地讨论工作。
那如何通过沟通弥补信任关系呢？那就是非正式沟通，非正式沟通非常有助于建立信任感。
通用电气董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾经在通用公司内部引入“非正式沟通”的管理理念。
非正式沟通是指办公室在正式沟通渠道之外进行的各种沟通活动，一般以办公室人员之间的交往为基础，通过各种各样的社会交往而产生。
杰克·韦尔奇认为，非正式沟通是随心所欲的，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。
非正式沟通的形式有多种多样。
现实办公中，茶水间是大家非正式沟通的重要场合，打个水、聊几句，非正式沟通一下。或者走廊间、吸烟室，甚至厕所里等，都可以作为非正式沟通环境。
网络办公中，贾森·弗里德等人所著的《重来2：更为简单高效的远程工作方式》推荐了一种远程办公的“虚拟饮水机”。37signals网络公司编写了一个专用团队聊天程序。它的用意就是开辟一块独立的聊天室，人人都可以在里面聊聊天，轻松一下，为大家提供一个社交空间。
事实上，我们可以利用微信群建立一个工作之外的非正式沟通群，在这个群一般少谈工作，多谈生活、娱乐、家庭，借以拉近彼此心理距离。
在非正式沟通中，我们要把握几个分寸。
以询问替代命令。美国的心理学家雷德认为，对下属不能用命令的方式，而要用询问的方式。命令一个人做某件事情是容易的，但接受命令的这个人是否愿意做好某件事就不确定了。领导最好能够采取询问的方式对待下属，这样既可以了解下属内心的真实想法。
以平等态度对待领导。反过来，我们不要因为对待领导而感到紧张、拘谨、自卑，要显得大方自信有度，除说话本身的内容外，还可以通过语气、语调、表情等细节体现出来。
世界著名的谈话艺术专家费尔特说过，“你应该时常说话，但不必说得太长。切忌妄自尊大，平常的话要避免争论。外表应该坦白而率直，内心应该谨慎而仔细。”
以愉快心情沟通。有些人认为非正式沟通就可以想说什么就什么，特别喜欢评论他人的短处，说人的风凉话。这当然不可行，说坏话不能解决任何问题，不能给人任何持续的满足。心理学家提醒我们，说别人坏话是一种高风险的运动，可能很快就沦为粗鄙，因此有必要努力避免。
2. 正式沟通，让领导得到满意回复
正式沟通，是指组织中依据规章制度明文规定的原则和渠道进行的沟通。
如何通过微信进行正式有效沟通呢？
现代管理学之父彼得·德鲁克提出的有效沟通的“四项法则”。
法则一:沟通是一种感知
沟通需要让对方感知到你的表达基本内容和基本含义。
比如和一个半文盲员工交谈，你就要用对方熟悉的语言进行交谈，否则沟通无法进行。
同样和领导沟通时，我们既要感知到领导的意图，又要让领导感知到我们的态度和决心。
德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”
法则二:沟通是一种期望
我们在进行沟通中，要了解对方的期待是什么？
我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其“期望”的企图，出乎意料之外的事通常是不会被接收的。
法则三:沟通产生要求
沟通会产生需求，为了达到某种目的，比如分布工作任务，下达指标等，它总是要求接受者要成为某人、完成某事、相信某种理念。
根据彼得·德鲁克的沟通前三个法则，我们进行微信回复。
比如，领导发来一条信息：小王，为了迎接更好开展新年招聘咨询工作，请你5天内完成一份大学生跳槽调查报告。
如果你回复“哦”，你想想领导会想什么？也许他在心里想，小王行不行？能不能完成任务？
根据上面的三项法则，我们来做个分析。
感知领导的意图，这个任务是建立在更好开展新年招聘咨询工作基础上，事关公司新年工作开局，领导把这个任务给我，是对我的信任。
领导的期望，是希望我完成一份调查报告，而且是更好开展新年招聘咨询工作，质量必须是上乘的，数据可靠，不可马虎了事。
领导的要求，时间相当紧急，5天内就要完成，而且不可以拖延。
根据这些对信息的解读，我们就要一一作出回应：
“好的，领导。我将马上着手安排展开调查。我初步思考了一下，我将从这些方面入手：一方面，安排小温等人对我们的合作企业聘用跳槽情况进行调查；另一方安排小伍等人制作发放网络调查问卷；第三，安排小金等人对市场进行随机抽样调查。为了赶时间，我们将加班加点调查，形成调查报告，到时呈给您审阅。”
这样的回复，一一回应了领导的感知、期望和要求，表明我特别重视这次任务，深入思考提出思路确保质量过硬，加班加点保证完成任务。
彼得·德鲁克提出沟通的第四个法则：信息不是沟通。
这不是前面的相冲突吗？
沟通以信息为基础，但和信息不是一回事。
而沟通是在人与人之间进行的。信息是中性的，而沟通的背后都隐藏着目的。
真正的沟通还应建立的各种表情、感情等基础之上，仅有微信这种信息发送与回复，显然难以达到沟通的效果。
因此，就需要在微信回复反馈基础上，进行补充沟通。
3.补充沟通，形成一个完整的闭环
面对面沟通的作用远远大于微信沟通，因为通过面面沟通，可以感知到对方的真实想法、情感流露、工作态度、情绪等各方面，而这些有利于促进双方的深入沟通，促进更好开展工作。
特别是这种领导在微信里布置了工作，而我们做出了正面回应，然后就需要面对面沟通，及时反馈我们工作的进展和结果，从领导那得到正面或负面反馈，以此修正工作。
《哈佛学不到》作者、美国作家马克.麦考梅克说，对于领导而言，谁能很好地汇报工作，谁就在努力工作；相反，谁不好好汇报工作，谁就没有努力工作。
我们怎么进行事后工作汇报呢？
在日本作家大石哲之《靠谱》一书中，作者根据自身多年咨询行业经历，提出了PREP循环模型，这是一种“先讲结论”的方法。
- P（Point）先讲结论，摆明内容主旨。
- R（Reason）提供依据，有理有据验证结果。
- E（Example）列举事例，用必要的实例、数据论述观点。
- P（Point）重申结论，最后点明内容主旨，征询领导意见。
根据PREP循环模型，我们向总经理汇报我们的调查报告。
（结论）总经理，根据我们的抽样调查发现，现在的大学生跳槽频率明显缩短，特别是95后的大学生，平均7个月就选择跳槽。
首先让领导有一个明确的清晰的印象。
（依据） 经理，我们通过对合作企业的调查、发放网络调查问卷、市场随机调查三个方面入手，进行全方位调查，得出这样一个数据。70后的第一份工作平均超过4年才换，80后则是3年半，到90后骤降到19个月，95后更是仅仅在职7个月就选择辞职。
（事例）经理，您看，这是我们调查的详细数据（相关数据及统计图表），也可以提出一些比较典型的事例，比如刚刚毕业于江西南昌大学的赵宇，本科毕业不到一年就已经换了五次工作。
（重申结论）经理，这个调查显示，年轻大学生对自己的就职没有固定的认知，跳槽频次明显更多。
最后，需要补充的是，请领导对这次工作提出意见。
针对领导的反馈，需要及时作出新的反应，采取新的改进措施。
比如领导提出市场调查样本太少，代表性不强，那我们应该扩大样板，增加代表性的调查对象。
结束语：微信回复不能简单了之，为做好微信沟通，我们需要做好非正式沟通、微信正式沟通和事后补充沟通，逻辑层层递进，让领导下发的任务及时落实，也让我们的回复得到领导满意。
