企業最大的思維障礙是“等、靠、要”
這個調研報告中，還有一組數據很有意思。
就是當你問公司當務之急的關鍵動作是什麼？排名第一的是“維穩老客戶”。具體如何去做呢？一般企業有兩種選擇：
1，在維持老客戶穩定的基礎上，儘可能地降低運營成本。
2，按部就班地維持原有計劃，寄希望於“等、靠、要”政府的幫扶政策。
“降低運營成本”是企業危機自救必須要做的事情。但是很多企業家仍然堅持原有計劃，不懂得變通，一味地“等疫情自然消退、靠政府政策支持、跟政府要補助”生存，這就顯得十分不可思議。
大家都知道，疫情期間無數企業“壓力山大”，尤其是中小企業。但是他們又不懂得變通之道，所以一些經濟學家才會說：“如果你覺得堅持不下去，那就倒掉吧。”
君智專家對此解釋說：
“不是說不能夠向政府呼籲政策，要扶持，這部分也是必須的。扶助中小企業也是政府的責任和義務。但是，企業不能單純的‘等、靠、要’，更應該去主動尋求其他突破口。”
比如說，中國有一家專注於1-6歲兒童積木的公司叫布魯可：
疫情時候，他們的線下顧客同樣極速下滑。大多數玩具企業，都“休養生息”了。
但是布魯可發起了“直送1億積木，關愛白衣天使孩子”的公益活動，成為首個關愛醫護人員子女的品牌。
他們通過H5裂變，給一線人員的孩子們，送了數十萬套積木，引發了大量媒體報道。
通過直播、小程序等一系列自救，布魯可積木逆勢增長。2020年3月，全渠道增長270%，電商同比增長1060%。2020年一季度全渠道增長110%，受到越來越多的顧客認可。
怎麼才能不再被動的“等、靠、要”呢？君智給了2點建議：
建議二：“輸血”只能保一時，必須學會“自我造血”
君智的觀點認為，一味地“等、靠、要”，一味地寄希望於政府幫扶，實際上是戰略上的懶惰。
“短期輸血”固然可以解一時之急，但長期來看，唯有提升自身的“造血”功能，才是改變命運的唯一方式。
不確定的環境，其實是企業戰略的一塊“試金石”。首先要改變的，就是自己的思維模式。
建議三：一些“默會知識”，必須尋求外部鏈接
其實，很多老闆不是不想轉型，不是不想打品牌，也不是不想做新業務，但總覺得無從下手，覺得力不從心。
所以，很多人一個很深刻的感受就是：眼巴巴看著別人轉型，玩得不亦樂乎，自己乾著急。
這究竟是為什麼？
因為對企業而言，內部資源總是有限的。而且，真正決定企業差距的，是一些難以模仿的“默會知識”。
什麼叫做“默會知識”？
我先舉個例子：
比如說，你一年讀了50本書，已經很厲害了，但是最後卻發現在公司好像沒有什麼進步。為什麼呢？
因為別人也讀了50本書。
再比如說，以前小孩會背100首詩詞，大家都誇他是神童，現在在央視的《中國詩詞大會》上，七八歲的小孩都能背幾千、上萬首詩。100首詩詞已經成為基本的知識了。
所以說，整體的知識都在進步了。
“默會的知識”是什麼呢？哲學家波拉尼把知識分為2類：
1，可編碼的知識；
2，不可編碼的知識。
“可編碼的知識”就是有明確流程，可以傳授的知識。但這部分知識，人人都可以獲得。所以，你獲得了之後，只是企業生存的基本條件。
要想真正形成競爭優勢，就要去掌握一些“只可意會不可言傳”的知識。這部分知識不可編碼。
就像一些日本企業的複雜機械結構，給你圖紙你也做不出來。或許像是一些企業的引爆互聯網的玩法，從頭到尾告訴你流程，你也不一定玩得起來。很多東西都是“一學就會，一用就錯”。
要掌握這些知識，企業要學會藉助外腦。
君智戰略諮詢，目前已經協助波司登、飛鶴、雅迪等5家企業突破100億級營收規模。值得企業思考。
