作者：Devi Lockwood，前紐約時報觀點專欄作家，Rest Of World 調查記者/Yohanna Maldonado，波士頓諮詢集團顧問
編譯：索菲亞的燕窩
樂觀主義者韋雷斯創建了拉美最大的數字銀行
Nubank 的創始人韋雷斯是一個樂觀主義者，出生於哥倫比亞的一個小企業主家庭。在 3 歲時，他就幹起了人生的第一份工作，那就是在叔叔的牛仔服工廠裡分揀紐扣。在 12 歲時，他用生日紅包和暑假打工攢下的錢買了一頭奶牛，靠著這頭奶牛，他為自己支付了一部分斯坦福大學的本科學費。
之後，韋雷斯在紐約曾先後為幾家投資銀行效力。在 2011 年，他以紅杉資本合夥人的身份返回巴西；但兩年後，他和紅杉資本的同事們一致認為拉丁美洲的科技領域發展滯後、空間有限，投資價值不大。因此他們關停了巴西的業務。
儘管韋雷斯認為紅杉資本不適合開拓巴西市場，但他也看到了這裡的市場機遇。為此他辭去了紅杉資本的工作，並創辦了自己的公司。他表示：“我沒有多想，就感覺自己解放了。”
韋雷斯於 2013 年創立了 Nubank。在聖保羅（São Paulo），他與公司聯合創始人愛德華•威布爾（Edward Wible）和克里斯蒂娜•榮克拉（Cristina Junqueira）一起租了一間房子，作為公司的第一個辦公室。
如今，巴西數字銀行 Nubank 已成為世界上最大的數字銀行之一，公司估值達 100 億美元，用戶超過 2600 萬，遍佈於巴西、阿根廷和墨西哥等拉美國家。公司在七輪融資中總共獲得了 8.2 億美元資金，其早期投資者包括騰訊（Tencent）以及韋雷斯的前東家紅杉資本（Sequoia Capital）。與此同時，Nubank的首席執行官戴維·韋雷斯（David Vélez）也已經成為拉丁美洲金融科技產業的代言人。
從成立之初，Nubank 就是一家與眾不同的銀行機構。其他銀行通常都會向借記卡或信用卡用戶收取年費，而 Nubank 並不收取這些費用。Nubank 的運營成本低於巴西最主流的五大銀行，軟件系統也全部自主開發。用戶不需要親自前往任何分支機構或簽署任何紙質協議，就可以在智能手機上開設賬戶、獲得信貸額度、支付賬單。
在接受採訪時，韋雷斯表示，Nubank 之所以將其名下的借記卡和信用卡都印成紫色，是希望 Nubank 能成為“最不同尋常的銀行”。他說道：“有些人對此非常討厭，也有很多人非常喜歡，但有一點可以肯定，那就是誰都能注意到它。”
今年 9 月初，Nubank 宣佈收購巴西最大的獨立理財投資企業 Easynvest。這一舉措鞏固了 Nubank 在拉丁美洲數字銀行市場的地位，也讓 Nubank 進一步向該地區傳統金融機構發起挑戰。
雖然 Nubank 在不斷髮展壯大，但其模式尚未得到驗證。該公司收集了大量的客戶信息，每個人的數據點達 1 萬個。這些信息一旦洩露出去或被其他公司掌握，可能會被用作不法用途。
在今年 8 月，韋雷斯通過 Zoom 接受了 Rest of World 的採訪。以下是部分精選內容。
記者：在你離開紅杉資本的時候，紅杉也關閉了南美業務。你的團隊是如何做出這個決定的？
韋雷斯：我們花了兩年的時間與各種企業家交流，但他們的想法並無新奇之處。首先，當時創業公司並不多；其次，當時僅有的幾家初創企業也在直接模仿美國模式，市場業務都相差不大，而這些並不符合拉丁美洲的實際市場情況。他們根本沒有解決真正的問題。
之後紅杉資本在與一家初創公司交流時聽到了這樣一個事情，那就是巴西每年只有 42 名計算機科學工程師從聖保羅大學（University of São Paulo）畢業。在人才極度稀缺的情況下建立一個科技生態系統是不可能的。工程師是創建這個生態系統所需的原材料，沒有他們就很難建立一個充滿活力的大型科技市場。
在那之後我們得出結論，認為拉丁美洲沒有什麼投資價值。這個決定令人很難過，但它也讓我有機會去做我真正想做的事情。
記者：考慮到拉丁美洲的種種限制，是什麼讓你認為可以成功創立 Nubank 這類企業呢?
韋雷斯：計算機工程師都有一個思維，那就是創立一個產業時可能會遇到瓶頸，但這種問題在創立公司時不會發生。從根本上說，Nubank 的發展路線是做一些對拉丁美洲真正有意義的事情，同時解決一些實際存在的問題。
我們不認為自己是一家銀行。我們是一家從事金融服務的科技公司。
Nubank 用戶不需要到實體銀行機構，就可以在智能手機上開設賬戶、獲得信貸額度和支付賬單。 | Rafael Henrique/SOPA Images/LightRocket
記者：你在創業時為什麼選擇了金融業務？
韋雷斯：我曾在聖保羅的一家銀行分支機構辦理過業務，當時開設一個賬戶就花了足足兩個小時。不管是開會還是與企業家交流，我在過去從沒有感到過如此沮喪。最後我花了五個多月的時間才開戶成功。
在巴西的前十大企業中，銀行佔據五席。此外墨西哥和哥倫比亞國內最大的企業也都是銀行。幾十年來，銀行在拉美已經牢牢地佔據了市場主導地位，沒有任何企業能夠撼動。
當然，也沒有人敢與這些銀行競爭，因為它們往往由當地最大或最富有的家族所掌控。銀行業的監管政策日趨嚴格。在創辦之前，你需要申請許可證，建立總行，還要有雄厚的資金實力。
創辦一家銀行會遇到各種各樣的難題，但這也是讓我興奮的地方。我不想開一家公司，然後在三年後轉手賣掉。因此我在思考拉丁美洲中最難以實現革新的行業，答案就是銀行業。
在2012年底，我曾經與巴西的30位行業專家就通過智能手機使用銀行服務進行了討論，他們都說這是不可能的。按照他們的說法，我們會遭遇當地大型銀行以及監管機構的封殺。客戶永遠不會對新興品牌產生信任，他們絕對不會在網上接觸金融服務。
記者：創辦Nubank的靈感來自於哪裡?
韋雷斯：我們在 2013 年創立了 Nubank，當時還沒有金融科技這個名詞，也沒有數字銀行這一概念。我們發現銀行沒有真正重視客戶的價值，對他們的服務態度也很不友好。因此我在想，銀行業能否做得更好？
為此，我們查閱了美國第一資本金融公司（簡稱Capital One）的資料。在 90 年代，美國的銀行系統極不發達，且商品化現象嚴重。不管消費者的信用評分如何，所有信用卡用戶必須支付 19.8% 的年利率（APR）；而 Capital One 加入了大量數據、營銷和分析，以挖掘細分市場，形成差異化產品優勢。
此外，我也查閱了俄羅斯商業銀行 Tinkoff 的相關資料。該公司創立於移動互聯網時代的轉型期。Tinkoff 將互聯網作為其業務發展的主要渠道，對於拉丁美洲來說，這一策略似乎更有意義。
記者：在南美工程師短缺的情況下，你們是如何解決技術人員招聘問題的？
韋雷斯：Nubank 聘請了全球各地最優秀的工程師，他們來自40多個不同的國家。我們還對其他職位的員工進行編程培訓。我們的第一任財務總監現在已發展成了一個工程師。我們也在考慮開辦一所大學或網上學校。
記者：據報道，從 2020 年 1 月至 2020 年 6 月，Nubank 虧損了 1700 萬美元。公司首席財務官（CFO）馬塞洛•科佩爾（Marcelo Kopel）指出這一損失“是事先的決策之一，因此可以作為當前增長戰略的一部分”。對此你能詳細解釋一下嗎？對你們這樣的企業來說，盈利能力是成功的唯一標誌嗎？
韋雷斯：盈利能力並不是成功的標誌。考慮到我們公司所處的發展階段，我們將優先發展產品和客戶群。作為拉丁美洲最大的數字銀行，如果我們為了獲得利潤而突然停止業務增長，我認為這就不是一個合適的戰略決策，我的股東們也會因此而直接把我炒掉。
如果我們想盡快實現盈利，公司的擴張動作就會少一點，然後就會帶來不菲的利潤。Nubank 早在 2018 年就產生了現金流。為了公司業務的增長，我們很樂意繼續投資，但這些投資絕不只是單純的燒錢。事實上，在 6 個月內虧損 1700 萬美元並不算多。
記者：你認為什麼時候Nubank會改變公司的發展策略？
韋雷斯：當我們的增長規模變大，盈利能力變得更強時，經營策略自然就會發生變化。需要指出的是，盈利能力只是一種結果，而不是我們的發展目標。我們一直在開發新市場和新產品，因此策略的轉變可能會在未來一到三年內到來。
記者：Nubank 80% 的新客戶來自於引薦。此外公司還需要彙總處理其他數據，比如應用的使用地點和時間、客戶閱讀合同所花費的時間，以及客戶在辦理信用卡後幾天內所購買的產品等。Nubank 的算法是如何處理這些傳統銀行工作的？
韋雷斯：完全數字化的優勢在於，與銀行員工相比，我們可以訪問更多的數據。當你在銀行分支機構申請一個信用卡賬戶時，你可能在合同上填寫了數百個數據，但銀行最終可能僅使用其中的 10 個左右。這種操作耗時耗力，但收效甚微。
在數字世界中，我們可以使用的數據變量達到上萬個，而不是區區數百個。用戶引薦也能為我們提供很多信息。對自己的信譽負責的客戶往往也會推薦那些講信用的人。反之亦然，這是雙向的。
韋雷斯與公司負責品牌和業務發展的副總裁兼聯合創始人克里斯蒂娜•榮克拉（Cristina Junqueira）在聖保羅接受採訪。 | Rodrigo Capote/ Bloomberg/ Getty Images
記者：在企業發展中，Nubank 是如何對待不同收入水平的客戶的？
韋雷斯：大多數銀行都認為低收入人群的風險更高，事實並非如此。我們的經驗表明，高收入客戶的風險比低收入者要高得多。關鍵是要正確的分配信用額度，不要在上線第一週就給低收入者 1 萬美元的信用額。
對於 Nubank 的很多客戶來說，我們一開始會給他們 10 美元的信用額度。他們中的許多人都很負責任，也會按時還款。因此在 30 天后，10 美元的限額會被上調到 100 美元。如果他們繼續保持信譽按時還款的話，限額就會再上升到 1000 美元，這樣他們就會逐漸建立良好的信用記錄，並同時享受較低的利率。
相比之下，其他銀行要麼直接拒絕受理低收入者的信用申請，要麼會每月向他們收取30%的費用，理由是他們收入低，而且銀行系統中沒有任何信用數據。
與許多銀行不同，我們不會根據消費者的收入水平進行細分。只有在我們為客戶首次分配信用額度時，我們才會將收入考慮在內。但在對新客戶進行評估時，我們不會考慮其收入情況。
記者：你建立了一個前所未有的龐大數據庫。你會出售這些數據來獲取利潤嗎？
韋雷斯：我們不會把數據賣給任何人。我的意思是，對於如何使用客戶的數據，我們有非常明確的隱私使用準則。
記者：對於巴西人來說，獲得線上金融服務意味著什麼？銀行將如何改變一個人的生活？
韋雷斯：據我們計算，我們為消費者節省了超過 20 億美元的費用。如果沒有 Nubank，這 20 億美元將會流入巴西五大銀行，要知道它們在巴西的市場份額高達 90%。正是因為我們，這 20 億美元才被保留在我們客戶的手裡，得以繼續留存在市場中。消費者可以把這些錢用教育和醫療保健等投資，這些錢可以在這些領域產生更大收益。
大型銀行依靠錯綜複雜的組織系統繁榮發展，在這種體系中，它們可以隨意收費。舉例來說，單單短信通知一項服務就要收費 2 雷亞爾（約合人民幣 2.45 元），然後其它服務又會收上 5 雷亞爾（約合人民幣 6.13 元），最後整體再收上 100 雷亞爾（約合人民幣 122.67元）。
金融服務辦理之所以複雜，是因為銀行希望保持這種狀態。這意味著一種不對等的關係，一邊是銀行，實力強大，利潤豐厚；而另一邊則是沒有任何權力的消費者。我們的核心目標是打破金融服務的複雜局面，賦予消費者選擇的權利。
