笔者目前供职于深圳一家较大规模的园林公司，近年来随着园林公司的日益增多，蛋糕不够分，越发感到竟争的激烈，本人也在不段思考，如何在竟争中生存下去，并发展壮大？最终得出的结论是高品质管理，低成本竟争，因此成本管理就成了项目管理的核心。
我这里将项目分为三类，一类就是报价先天不足的项目。这类项目从招投标阶段就已经明确预知无钱可挣稍有不慎就可能连底裤都赔掉了的，但是这类项目还是有很多人抢着做，这些竟争者多是些没有实力的私人老板，有的甚至连公司都没有的，。二类项目就是鸡肋项目，就是做又没有什么钱挣，不做公司又无法留住人员。三类项目就是价格给的很高，对品质的要求也很苛刻，这类项目并不多，大多数公司都是想花地摊货的价钱买到品牌衣服。我这里所说项目成本管理主要针对二类和三类项目。对于一类项目成本管理的作用不能说没有，但是可能改变不了根本。就是说这个项目注定要亏，已经跟人的因素无关了，只是多亏与少亏的问题。
其实二类项目最能体现成本管理的价值。施工阶段是成本发生的主要阶段，这个阶段的成本控制主要是通过确定成本目标并按计划成本组织施工，合理配置资源，对施工现场发生的各项成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下：
1、人工费的控制
人工费的控制，主要通过签订劳务合同来进行控制。劳务合同最好采用单价合同，工程量按实结算。这样对于双方都是公平公正的。对于园林工程一般跟施工班组的单价确定了，工程量按实结算，这个人工费控制基本不出现问题。主要是签证工的控制，也相当于施工班组的签证。如何控制签证工的产生呢？首先还是回到合同上来，合同上要尽量明确施工班组的承包范围，避免后期出现不在其施工范围内的活，班组要价不合理或者要求以点工的形式。毕竟市场价技术工人工资不比白领差，所以点工不仅代价高，而且用工数量不可控。其次是尽量采取包干手段，此外考虑能否有机械代替，很多时机械的代价是远远小于人工的。再就是管理人员的成本意识。
2、材料费的控制
材料费的控制采用量价分离的原则，控制材料用量和价格。材料费的控制依据就是合同清单数量，施工过程中实行限额领料，当然在限额领料的执行过程中，会有许多因素影响材料的使用，如工程量的变更，设计更改，环境因素等。施工管理人员需根据实际情况及时调整用料以保证施工生产的顺利进行。材料价格在控制，对于园林行业来讲，主要在于控制大宗材料在价格。大宗材料价格降下来了可以说整个工程成本就已经降下来。
3、机械费控制
合理选择施工机械设备对施工成本控制具有十分重要的意义。对于园林工程来说200型的挖机在平整大面积场地上大面积回填方有优势。但是更多时候不需那么大的机械。60也就够了。此外保证施工过程中需做到保证施工机械的作业时间，安排好生产工序的衔接，尽量避免停工、窝工，尽量减少施工中所消耗机械台班数量。
以上所有控制归根到都需人员来实施，因此树立项目部全员成本意识是成本控制在核心。并将每个在成本控制成果作为年终奖金在考核标准。、
