二、關於商品：
在商品結構方面，我認為711與傳統便利店的最大區別在於增加並主推了鮮食這個品類，711最開始的鮮食主要包括一些預製的飯糰便當、關東煮、茶葉蛋等，這類商品的毛利普遍在50%以上。為了更好的銷售鮮食，711還特地建立了專有的物流配送體系，以便客人能在第一時間買到從工廠生產的商品，保證了鮮食的新鮮和口感。而711之所以選擇這幾樣商品，是因為這幾樣在日本民眾中的接受程度最高。而且在推廣過程中，711也是在傳統的基礎上進行研發，顧客在門店見到的東西屬於711自己的PB，而不是簡單的把半成品拿來處理一下的大眾品。就像是宜家的丸子，自己研發的東西，除了在711，其它地方是吃不到的。
鮮食相對毛利更高
如果傳統便利店想以增加鮮食品類來提升毛利，那麼應該怎麼去思考呢？我認為，一些商業行為的成功或者失敗不止要看商品本身，還要看具體的社會環境和時代發展什麼樣，就是所謂的因地制宜、因時制宜，就像柯達最後生產的膠捲質量仍是最好的，但是市場不需要了，不是因為質量不行，是時代發展的問題。
柯達破產
同樣，我們今天看到711這幾樣鮮食PB的成功也有其時代和環境的大背景因素存在，我認為不能盲目的跟從，要根據具體的市場和客層來選定、研發商品。書中也提到，711在拓展全球市場的時候，同樣是這麼做的：在日本是關東煮、飯糰便當；在美國就是漢堡、薯條；在臺灣就是烤腸；在北京是盒飯套餐、包子冷麵等等。這樣的例子還有很多，歸根結底，我認為可以歸結到一句話，便利店想要賺錢就不能只銷售包裝食品之類毛利低的東西，一定要銷售利潤更大的東西。
在我看來，711的做法就是把餐飲拉進來一起做。沒錯，就是餐飲，而且是更貼近當地普通民眾甚至底層民眾的餐飲，不能是一看就高大上的餐飲，一定要足夠接地氣才行。這種情況在我帶第一個店的時候感受最深，鮮食類的東西一旦價格設定高過一般餐飲的水平，就基本不能長期銷售下去。
因地制宜的引進鮮食
在書中有一句話，鈴木先生曾看到日報說“當地的餐飲行業把利潤下降歸結到便利店搶走了客人”，他提這個的本意是想告訴自己的員工不能總為工作未完成找藉口，但我們也可以從側面感受到當時的711把餐飲做到了一個多麼大的程度——都可以搶走正規餐飲的客源。在北京，部分711門店引進了一飯多菜的套餐，也就是我們常看到的盒飯。大家可以想一下，現在中國大陸很多城市街邊都有這樣的自助盒飯門店，人均收費10-20不等（地區不同價格自然不等），而中國快餐的形式有很多——黃燜雞、麻辣燙、套餐盒飯、西式快餐等等，711選擇引進盒飯，就是因為毛利高、接地氣，受眾最廣泛。
真正引進到門店後，除了研發屬於自己的味道，在服務和衛生反面也提高標準。客人最後看到的是711標準的套餐，那麼同樣的價格水平，加上了品牌效果加持，套餐自然就銷售的很好了，而且很受周邊客人的歡迎，畢竟喜歡性價比高的人很多。所以，但從商品結構上來看，711毛利高的主要原因是把鮮食的銷售佔比擴大化了。
