文/績效策略 HCJXHB
私信“績效”二字，獲取1小時的員工績效考核視頻！
中小企業績效管理做不起來的幾大原因：
一、客觀條件：
1、不重視數據：大部分中小企業根本沒有數據管理的概念，公司管理報表只是簡單的記賬方式。數據是能說話的！沒有對數據做內部管理，做經營分析。扎頭猛幹，最後發現企業經營的一塌糊塗，甚至有老闆連自己的利潤多少都全無概念！
2、團隊不穩定：中國已不再是人利時代，員工找工作更加自由，企業招聘員工卻越來越難！團隊的不穩定，直接導致了企業績效運行的持續性！
3、缺乏專業人士：大部分企業高管，都是因為多年的工作經驗，升級到某個管理層。然而在績效管理的推動，不僅需要管理經驗，更需要專業方法。引進不了專業人員，那就要想辦法讓管理層接觸更多學習，增強專業能力！
4、認知與設計偏差：管理思維舊化，對績效認知不夠，導致方案設計不能接地氣！
5、目標方向不明：企業定位不清晰，經營問題不梳理，員工價值未分析，導致方案設計混亂！
二、主觀意願：
1、怕麻煩：改變是痛苦的，不改變就更加痛苦！安於現狀，不做改革，如何能夠突破？
2、擔心反效果：方案還未執行，便開始擔心各種問題！只有行動了，問題終將可以解決！
3、未知的壓力與恐懼：企業沒底氣，便懼怕改革！很多企業不是被市場淘汰，而是自己淘汰了自己！
4、共贏思維缺失：老闆格局小，企業重考核，員工的牴觸一定越大！想要掙錢，老闆首先得有分錢思維！
5、創新動力不足：沉浸在固有模式，只能過一天，算一天！
某企業高管要求加薪50%，老闆如何應對？
某製造型企業的一位廠長，年底向老闆提出加工資的要求，原來他年薪30萬元，每月拿到手的固定工資2萬元，在行業及該地區算是中等偏上的薪酬水平。管理者想加工資是很正常的事情，一年加薪一次也不過分，老闆當初想的是他的工資水平已經不低了，最多加個20%左右吧，沒想到廠長咬定必須加薪50%，他說的好象也很有道理：一是自己的工作經驗很豐富，二是經常要加班加點，三是有其他的工廠給他開出年薪50萬元。
其實，對於員工來說，工資沒有很高，只有更高。沒有多少人會滿意自己的薪酬。即使老闆認為自己不值那麼多工資，那也不是自己的問題，畢竟自己的能力、經驗及市場價格就擺在那裡。
對於老闆而言，面對廠長的大幅加薪要求，內心是十分矛盾的，因為公司不光廠長一個管理者，還有副總、部門經理、副廠長、主管等幾十個管理者，如果個個都要求這麼加薪的話，公司肯定賺不到錢了。但是，如果不加薪，看起來這位廠長必然會提出離職，公司若對外重新招一名廠長，可能付出的薪酬也不會低，而且還需要大半年的磨合。如果對內選拔，由於中小企業沒有足夠的人才儲備，暫時並沒有適合的人選。
老闆當初也考慮過採用保密的辦法，就是隻給廠長一個人加這麼多工資，並且讓他嚴格保密。但是因為工資是每個月都要發的，是長期的事情，過去老闆也有過類似的做法，沒過多久還是洩密了，引起其他管理者極大的不滿，最後老闆逐個安撫，普調工資後才平息了事件。
面對兩難的選擇，老闆沒有退路必須做出抉擇。如果象過去採用每月固定工資的做法，老闆根本沒有辦法解決這個問題，最後他選擇了KSF薪酬全績效模式，具體設計詳見以下圖表：
1、從思維的層面來看，KSF強調的是利益平衡、打造利益共同體，將老闆要的績效與員工要的薪酬進行融合和平衡。沒有利益趨同，就不可能達成思維的統一。
2、從理念的層面來看，KSF強調激勵重於考核，考核是為激勵服務的，因為員工更需要激勵、不喜歡考核，這是人性所在。當然，如果光有激勵沒有考核，激勵也行不通。因此，必須將激勵與考核進行全面的融合，成為一個整體。
3、從設計的層面來看，KSF做的是加法模式、動力系統，當前在員工與老闆的市場地位愈加均衡的大環境下，只給壓力、做減法的模式是得不到員工認可的。
4、KSF將員工的人性與老闆的需求進行了高度的整合，將薪酬與績效融合成為一個系統，引導員工一邊努力給自己加工資，一邊為企業創造價值與增值。老闆要先懂得利他，員工要學會共贏。讓員工賺到錢了，企業才能賺到更高的利潤！
上述案例，來自【全優績效】，私信（書本）獲取★
