近期，山東一家國有大型企業為了保證員工返崗，嘗試推行共享員工模式。他們把洗煤廠的骨幹維修人員全部調到採掘機運工區，又組織了33人的服務隊支援食堂，既解了復工卡脖子的難點，讓返崗人員有活幹，又恢復了正常的生產生活秩序，可以說很“機智”。
同一家大企業，不同的二級三級單位，臨時調撥人手幫忙，有困難嗎？答案是肯定的。
在很多大集團內部，申報、批覆、核准都有程序要求，很多項目需多層級審批。而這家企業是規範執行內部市場化的企業，在疫情的特殊情況下，兩家單位迅速協商好規則，才得以順利開展工作。
嚐到甜頭，就有了幹勁兒。以往，這家企業新採區開拓力量不足，只好等待。而今，他們與另一家企業協商，引進了一支共享快掘隊，接續問題解決了，掘進能力大幅提升。新採區的負責人表示，靈活的用工方式，就是有效率！
疫情大考下，很多煤炭企業都開動腦筋，創新管理方法。這些方法中，有的是臨時性舉措，適用於特殊情況，時間一到大可束之高閣；有的則開啟了新思路，有利於長遠創效，應該“搬”上案頭，好好研究。共享員工究竟屬於哪一種？
理清概念是第一步。當下網絡熱詞中的共享員工，是企業之間以借用或外派的方式調劑勞動者，以解暫時困境的一種嘗試。線下商戶歇業，員工閒置，企業人力成本增加。此時“跨界”合作，讓人力資源實現再分配，對三方都有好處，的確是“多贏”。
權宜之計能否變成長遠之策，不同行業領域的人有不同看法。筆者認為，對煤炭行業而言，在同一大企業內部建立共享員工機制，是有益於資源合理配置的。
企業內部往往有同質型單位，發展到不同階段，會有不同需求。如果內部可以互補，當然不用求助於外部。如果內部不行，先應思考內部規則是否明確、機制是否合理、安全是否無憂、企業和個人有無難言之隱……這些問題不想清楚，捨近求遠沒有意義。
有人認為，不同企業之間，共享員工的本質與“外包”相近，只不過舊瓶裝了新酒。煤炭行業屬於高危行業，井下作業始終需要一支穩定、專業、高素質的隊伍，不經過長時間培訓、實踐，是無法勝任崗位的。
的確，從這個意義上說，無論國有大礦、地方煤礦還是私營煤礦，一人多崗、身兼多職、經常變動，都無益於安全與管理。至於層層轉包的用工模式，更是被法律法規明文禁止。
不過，近幾年供給側結構性改革讓煤炭行業發生了脫胎換骨的變化，先進產能更多地集中在國有大型煤礦身上，採掘用人大量減少，富餘勞動力紛紛轉崗。更多企業開始扮演外包者和被外包者的角色，並呈現出多種可能性。
一是國有大礦本錢足、底子厚，輸出精英團隊，建功揚名。二是在異地辦新礦的企業增多，從本埠成建制轉崗工人，實行後勤服務項目外包，真正實現輕裝上陣。三是一些地方煤礦、私營煤礦開始與國有大礦合作，以委託經營等方式，藉助先進團隊，解決採掘難題。
這些新變化都是好兆頭。對這種“共享”用工的方式，應給予企業更大空間，讓有為者彈性工作，創造更多財富。
在非煤領域，特別是煤炭企業近年來涉獵的電商物流等領域，用工方式更靈活多樣，共享員工未來實現的可能性也更大。
而今，廣州、安徽等地在政府層面推進共享員工模式的行動已然開啟。在各行業，共享員工模式也許不可複製，但它給了煤炭企業一個提示——未來的勞動力將不再是被一紙合同綁定的一種生產要素，而將成為被企業靈活所用的一種經營資本。按職責劃分崗位，再把人放在不同崗位的時代正慢慢遠去。依靠個人技能創造新崗位，也並非不可能。
在煤礦加速邁向智能化、急需人才與之匹配的當下，將“為我所有”轉變成“為我所用”，善用激勵、靈活用人，也許能為企業質變營造更大的空間。置身其中的每一個煤炭人，也應該提醒自己，要扮演好潮頭上的那朵“浪花”，努力成為各個集體中的“不可或缺”。
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