“5·16”之後，看到很多歐洲客戶高管站出來力挺華為，心中感慨萬千。從認識華為，到選擇華為，再到力挺華為，華為在歐洲的20年，就是積攢客戶信任的20年。而我也有幸參與了其中一段旅程。
2000年，當華為在瑞典建立歐洲第一個研究所時，叫得出華為名字的人屈指可數，市場、業務和品牌基本為零。到了2010年，華為擁有了34家分支機構、5300名員工，收入達27.4億美元，運營商業務有大的發展，企業和消費者開始起步。但公司在歐洲的品牌形象和建設遠落後於業務，制約公司進一步發展。
也是在這一年，我作為歐洲品牌的負責人，踏上了這片神奇而浪漫的土地。雖然只待了四五年時間，但做了很多以前沒做過的事，努力想要告訴歐洲“華為是誰”，讓客戶、政府、社會信任華為。
闖進歐洲的“外來物種”？
彼時的歐洲並不平靜，周圍環境暗流湧動。由於經濟疲軟，本地電信設備商等紛紛啟動裁員計劃，而華為作為一個闖進歐洲的外來企業，卻在一片寒冬中逆勢上揚，狂飆突進。
市場的認可不等同於對品牌的認同。此時，華為在歐洲運營商眼中，是一個“產品和服務挺不錯”的企業，客戶對華為的創新都比較認可，但對卓越運營、值得信賴和企業社會責任方面評價較低。而且，華為完全的銷售導向，只關注自己看法，很少交流行業相關信息。對其他人來說，要不根本不認識華為，要不覺得它像個外來物種，甚至帶有“侵略”屬性。有些政府和公眾對華為甚至是一種敵視的態度。
我記得剛到歐洲不久，K運營商突然表示“暫時中止項目”，展會交流時，我陪時任歐洲地區部總裁陶景文去拜訪，希望客戶能回心轉意，可是不管怎麼努力，對方都無動於衷。
“我們哪裡做得不好？”我們多次追問。
“不，你們很好，我們對你們的產品、服務都沒有意見”，對方搖了搖頭，最後坦誠地說：“我們的壓力太大了！”
這樣迫於外部環境變化，客戶暫時中止項目的例子還有很多。當時F國的運營商如果要和華為做生意，CEO必須回答電信管理部門兩個問題：為什麼不選擇L公司？為什麼選擇華為？
內部員工也倍感壓力和迷茫，特別是本地員工。有一個本地員工，很痛苦地找到主管傾訴：“我覺得我幫助一個外來的公司，打敗了自己國家的公司，心裡很不好受。”還有一個員工家屬，是個德國人，每次見到我，都要和我確認“華為真的能在歐洲活下去嗎？”
從外部看，運營商業務從鯰魚到主流供應商，對我們提出更高要求，企業客戶和終端消費者認知度和信任度都很低；政府也不信任華為，不斷髮起雙反“反傾銷、反補貼”調查和勞工突擊調查。華為亟需在歐洲大力樹立品牌和形象，消除外界誤解，為下一個十年打好基礎；從內部看，公司戰略要求把歐洲市場打造成“第二總部”，並且開始在企業業務和消費者業務領域發力。新業務的開拓必須要有一個更鮮明、更積極的品牌形象。
以上都決定了，我們不能再像過去那樣，只用最為樸素的方式來賣盒子、賣解決方案，或者只靠和運營商做生意來積攢口碑，而是要採用不同的方式，重塑華為的品牌形象，告訴歐洲“我是誰”。
講述“歐洲十年”的華為故事
那麼，我們應該從哪兒著手？
2010年，正好是華為進入歐洲十年，為了強化華為在歐洲的社會正面形象，增強客戶、合作伙伴和員工的信心，經向歐洲地區部彙報，決定拉通東歐、西歐兩個地區部的代表處、研究所和各個業務部門，舉行一場“歐洲十年”跨年品牌營銷Campaign，由地區部總裁掛帥，品牌部牽頭。這正是一個告訴歐洲“我是誰”的最好機會。
我們首先要回答的是，華為在歐洲應該是一個什麼樣的品牌形象？
為了找到答案，品牌團隊啟動了內部調研。我們給歐洲所有代表處的代表打電話，能飛過去的就飛過去做訪談。還採訪了一些在歐洲工作過的資深員工和本地員工。每個人都回顧了自己在歐洲的經歷，細數每一個印象深刻的項目，包括第一張網是怎麼建的，第一個項目是怎麼打下來的，客戶最終為什麼選擇華為，未來華為在每個國家的發展戰略是什麼樣的，以及對品牌營銷的訴求是什麼。
在這個過程中，華為形象的三個關鍵詞逐漸清晰。第一個是創新。華為把全球各種先進的技術和經驗拿到歐洲來，並和客戶、研發機構、高校等聯合創新，使歐洲的技術創新力量不斷提升，助力歐洲的技術和標準在全球獲得影響力；第二個是感恩和貢獻。過去十年，華為提升了歐洲的網絡速度，降低了網絡資費，做出了自己的貢獻。也在磕磕絆絆中，和歐洲一起成長，收穫了客戶的寬容和信任；第三個是進取。過去十年，華為一直以穩健的方式持續發展，並且願意在歐洲持續深耕，是一個積極向上、具有發展潛力的公司。
接下來，我們開始發揮群眾的力量收集華為故事。直到今天，收集上來的很多故事仍讓我難以忘懷。記得有一個英國的員工，經常出差支持歐洲其他的數通項目。2004年，馬德里爆炸案發生時，他正在馬德里去TDE測試的路上，第二天出現在客戶面前的時候，客戶吃了一驚：發生了恐怖事件，你們沒有離開西班牙的想法嗎？他回答說：“只要你們還在，我們就會出現。”
有一次，A客戶的網絡出了問題，客戶先入為主判定是華為的問題。華為工程師第一時間趕到，發現華為設備全都運轉正常，但依舊留在現場定位，直到找到問題癥結。客戶特別感動，感嘆道：“你們真的是把客戶的事當成自己的事！”
還有一個“風雪夜歸人”的故事也讓人印象深刻。2010年的聖誕期間，華為的工程師在法國阿爾卑斯山裡為客戶做無線基站搬遷，項目持續了幾個月，入冬之後大雪封山，積雪幾十釐米。為保障網絡割接，項目組和本地員工放棄假期，克服嚴寒的考驗，最終按進度完成了交付。
阿爾卑斯山脈某站點，雪像鵝毛似地落在華為工程師的肩頭
這些看似平常、每天都在發生的故事，卻是那麼的動人。這些才是華為形象最鮮活的體現。
我們和客戶的心貼得更近了
基於這些故事“原材料”，我們決定以視頻、圖冊、活動等多種方式對外傳播，展現一個創新、進取的華為，感謝每一個曾經幫助和支持過華為的客戶、夥伴、員工等，表達長期紮根歐洲和歐洲共同創新、成長的願望。
按照計劃，我們和一家知名廣告公司合作，希望儘快敲定這場活動的口號、LOGO、主視覺海報、視頻等。萬萬沒想到，這個“儘快”竟然用了兩三個月時間。
當我們拿出那張“風雪夜歸人”照片時，廣告公司死活不同意使用這類素材，認為這是在訴苦，博取同情，跟歐洲的主流價值觀有衝突。緊接著，為我們呈現了一組視頻小樣：唯美的畫面彷彿時尚大片，並揉入了大量亞洲元素，尤其是日本元素，最後定格的口號是——Erich Europe，Inspire by Europe，這樣的設計風格讓我們很不能接受。
“這很美，但這不是華為。”我們提出反對意見。
“但我們瞭解歐洲，這才是符合歐洲審美的。”對方底氣十足，堅決不改。
“Erich Europe，Inspire by Europe的口號是很好，但有沒有更樸實一點的？”
“不，你們不懂，聽我們的！”
雙方爭執不下，有一度我都恍惚了：他們才是甲方吧？
幾輪談下來，未果。面對“倔強”的設計師，我們只好去搬救兵，讓他們在德國杜塞的boss一起封閉討論，不斷修改，最後提出了更簡單、樸實的口號：Ten years of connecting Europe。接著，我們繼續向對方“灌輸”華為價值觀，講華為故事，談華為歷史，經過持續的“洗腦”，設計風格總算有了華為味道。
在這個統一品牌形象和主題框架之下，每個國家、每個客戶群根據自身的情況，用靜水潛流，大水漫灌的方式開展活動。從2011年持續至2012年，各級主管在對外場合的發言也不斷傳遞“歐洲十年”關鍵信息，如對客戶的感恩、對當地的貢獻以及共同創新、一同面對未來的展望等。有一次K系統部開峰會前，我們放了“歐洲十年”的視頻，回顧了華為和V客戶的十年合作歷程：一起建的第一個基站，一起吃的工作餐，一起通宵攻關的畫面……坐在臺下的客戶看著這些照片，回想過往親歷的歲月，竟然溼了眼眶，然後起身長時間鼓掌。這樣的故事讓我們和客戶的心貼得更近了。
同時，歐洲各國結合所在地的情況，在各國陸續開展了一系列宣傳造勢和公眾活動，如英國的“華為王子基金會聖誕慈善音樂會”、“華為在德國十年”、法國2012中國新年音樂會、西班牙華為十年音樂會、荷蘭華為電影之夜、米蘭微波所成立慶典，強化了歐洲社會對華為的正面認知。
華為王子基金會聖誕慈善音樂會
西班牙華為十年音樂會
對內，我們策劃了本地員工的“十年奮鬥獎”頒獎活動，給第一批加入的員工和在工作6到10年的員工發獎牌，感謝他們的貢獻和付出。過去十年，我們不僅僅征服了歐洲市場，更難得的是有了一大批華為的同路人，而他們每一個人，就是華為的“品牌大使”。
嚐到體育贊助的甜頭
在我看來，業務和品牌就像是一個人的兩條腿，業務先往前走一步，品牌也要往前走一步，有時候品牌先往前走一步，可以牽引業務也往前走一步，步調一致發揮最大效果。倘若品牌跟不上，可能無法支撐業務增長，倘若品牌走太快，可能會和業務脫節。
從2013年開始，華為在歐洲的外部發展阻力逐漸減少，以穩健的幅度持續增長，企業業務和消費者業務也有了一定的發展。但在一次市場調查中，我們發現，華為品牌的影響力無法支撐新業務的增長：消費者業務未來X年要完成市場份額15%的目標，可是品牌知名度卻不到5%，企業業務未來X年要佔5%市場份額，品牌認知度卻才剛剛超過1%。
為了讓品牌往前走一步，擴大品牌知名度，進一步提升增強客戶的信心，我們策劃從體育贊助入手。因為歐洲人對體育的狂熱眾所周知，足球、自行車、F1賽車、高爾夫……每個國家都有自己最熱衷的體育運動，風靡全球的五大聯賽更是代表了世界足球的最高水平。
但這是我們從未吃過的螃蟹，要邁出第一步並不容易。我們和領導彙報，剛張口就被“靈魂三問”擊倒：要花多少錢？錢從哪裡來？有多大收益？動輒幾百上千萬美金的贊助費，能起到多大作用，我們確實心裡也沒底。
就在這個時候，一個絕好的機會來臨了。
2013年9月，德國傳來了好消息，我們將為世界上最著名的“魔鬼主場”——德國多特蒙德主場，鋪設歐洲最大的球場無線網絡，可以為場內8.5萬餘名觀眾和工作人員免費提供Wi-Fi，球迷甚至可以在第一時間接收到比賽雙方的首發陣容等信息推送。
在談這單合同的時候，對方堅持用權益兌換的方式來付部分費用。但當時企業業務的業務量還比較小，消耗不了所有的權益，我們就讓華為終端來贊助多特蒙德，並且把門票、VIP包廂的權益再給到運營商客戶。這樣一來，運營商業務、企業業務和消費者業務，都能從中有所得，形成合力。無心插柳柳成蔭，這個“創舉”幫華為品牌迅速擴大了知名度，很多客戶和我們交流的時候，都會主動提到“聽說你們贊助了多特蒙德”，臉上露出好奇和欣喜的表情。不僅企業業務場館覆蓋方案得到了推廣，還大幅提升了客戶和合作夥伴的信心。
緊接著，意大利的最大終端渠道商在和華為談合作的時候，提到了一個誘人的條款：如果華為贊助AC米蘭，承諾銷量提升30%。代表處算了下賬，發現這是一筆劃算的生意，就贊助了AC米蘭。結果振奮人心，不僅終端取得了很好的銷量，當地華為品牌知名度也有大幅的提升。
有了這兩個成功的案例，從2013年下半年開始，華為各國代表處又連續贊助了西甲聯賽、英超阿森納、法甲巴黎聖日耳曼等諸多傳統歐洲強隊，不僅輻射了海外的球迷觀眾，也可以輻射到國內的觀眾，獲得歐洲客戶，尤其消費者的品牌認同感。隨著終端業務的發展，2014年，終端品牌和營銷從“大本營”剝離出來，獨立運作。不久後我也離開了歐洲，回到國內。
轉眼間，華為在歐洲已經快要20年，逐漸成為了一家有影響力的公司。外界看到的華為，形象越來越豐滿，從一家電信運營商、一家終端公司，逐漸轉變為一個提供數字和智能的科技公司。回想起自己在歐洲的5年，很多的品牌活動、策劃，今天看來，還是做得太保守了，不過至少我們努力去嘗試了。
有人說，人生有四層境界，第一層次是不知道自己不知道，第二層次是知道自己不知道，第三層次是知道自己知道；第四層次是不知道自己知道。我資質平平，能努力追求的是“知道自己知道”。這就是，一個人應該明白，自己的精力是有限的，懂得的就只有那麼一點點，所以要把自己擅長的部分做到最好。
做品牌最需要的，不是聰明的頭腦，而是敬畏心。圍繞業務做品牌，當業務需要品牌時候，或牽引拉動它往前走，或推動助力業務發展，或為業務樹立起一道足夠寬的護城河，這才是品牌建設的初心。
如今公司面臨著新的國際環境的挑戰，而且比以往的任何一次都更復雜，作為Marketing的品牌人員，希望能在這一次的挑戰中儘量多貢獻一些綿薄之力。
