導語：
小張在一家外貿企業工作了5年多的時間，可以算是企業的老員工了，對企業的核心業務、流程也十分的熟悉，老闆非常重視他，但就是工資一直漲不上去，在公司這幾年，工作也就漲了2次左右，而且每次就漲500元。一次偶然的時間，小張竟然發現新來的畢業生跟自己的工資竟然所差無幾，小張難以接受，於是就辭職跳槽到另一家外貿工資工作了，工資翻了一翻！
老闆非常的苦惱，就這樣培養多年的人才，白白的送給別人了。其實，在老闆的心裡是十分的認可小張的。也十分想給小張加工資，但是苦於找不到好的方法，覺得一味的固定漲薪，只會增加企業的成本，而且也不可能一直的漲上去，所以遲遲未定。
小明是也是一家外貿工作五六年的員工，在這五六年裡，跳了三次槽。每次跳槽工資都增漲30%。很快，他的工資水平比同行業同齡人來說，高出了一截。
也許，很多人都發現，有時候忠誠於企業，苦苦等待老闆的加薪也未必敵得過員工的一兩次跳槽。
到底怎麼發工資，老闆才願意呢？
發工資可以說是個技術活，發的好可以調動起員工的積極性，發的不好反而會引起員工的抱怨、甚至打擊員工的積極性。但是沒有高人效，何來高薪酬？
- 一個企業一定要想辦法主動給員工加薪，並且要遠遠高於行業，高於同行，也只有這樣才能吸引最優秀的人才，才能激發現有的人才。
- 加薪不是問題，企業的問題是如何讓員工創造結果和價值，用結果和價值換取高薪酬，而這份結果和價值就是企業高績效、高人效。
當下有很多這種的現象存在於很多公司，也是造成人員不穩定的主要因素，員工經常存在僥倖心理
所以，簡單來說，是你的薪酬模式，在勸優秀人才離職，越優秀的，走得越快，因為他有能力拿到更高薪酬！反而是能力不足的平庸員工，會選擇一直留在公司，因為他不敢應對市場挑戰，對他而言，公司就是溫床。
馬雲說過，員工離職無非是兩個原因，錢沒給夠，心委屈了。但錢給多少才是給夠？人的慾望永遠沒有止境。你今年加了，明年加不加？你給這個加了，哪個加不加？固定加薪只會不斷吞噬企業的利潤，不斷上漲的人力成本讓企業不堪重負。
馬雲在14年演講說到：給員工加工資是必須的，但是前提是，他做出了更好的價值，奉獻了更好的結果！
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
老闆千萬不要再發固定工資了：
- 1.對員工而言，薪酬固定，雖有安全感，但缺乏上升空間；
- 2.對老闆而言，固定加薪員工才有動力，但價值並不清晰、動力經常不能持續；
- 3.固定高薪養懶，固定中薪留人不勵人，固定低薪失心喪志；
- 4.安全感過了頭就是助長安逸，安逸之下無勇士；
- 5.破除剛性薪酬，是做大蛋糕製造共贏的起點。
在薪酬設計上，有的企業喜歡做減法。一般做法是，先給員工一個比較高的相對固定的薪酬標準，然後設定若干條件，如果員工不能達到條件或工作標準，就會損失一部分的收入。
關於員工激勵，阿里巴巴馬雲有這樣幾個觀念：
1、核算的是KPI數據，但考量的一定是KPI以外的東西
2、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
4、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的價值和作用
也許有朋友看到這會覺得阿里那麼大的企業，她的模式也不適應我企業的情況啊，那麼中小微企業如何設計目標激勵更有效？
（1） 激勵的短期化。
將目標週期與激勵時間短期化，每週都有直接的激勵，增加臨時性、即時性激勵。隨時準備對員工特別的表現、突出的貢獻進行表揚或獎勵。
（2） 激勵的豐富與多元化。
將各種目標成果細化，細化到不同方向與階段的成果與標準，並進行一定的組合，從過程到結果，從小目標到大目標，都有激勵設計，使激勵無處不在，處處發力。
（3） 目標與激勵的清晰化。
用數據與實例表述，做到清晰明瞭。無論是目標數據，還是激勵政策、分配製度，都要站在員工的立場，用員工的思維方式與語言去表達、描述。
企業如何給員工設計薪酬績效模式，更為合理呢？
KSF薪酬全績效模式：基於人本增值的加薪方案（數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）
作為老闆要懂得和員工分錢，會分錢的老闆才能更好地激勵員工和留住員工。
想要讓員工獲得高收入留住員工的同時，但不增加企業的成本，最好的方法，就是讓員工的收入來自他創造的結果。當員工為自己幹，多勞多得，他自然不會輕易選擇離開。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
KSF與KPI的根本區別：
其KSF激勵方式的設計。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和熊老師交流。
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1.開源節流。營收是生命之母，浪費是利潤之殤。向外積極開拓開源，向內大力降費減耗。2.人才增值。既要留住人才，更要激勵人才創造增值。人才不增值，遲早會變為成本。3.挖掘人效。人手多效率低是大的浪費，員工都有潛力， 機制強大才能盤活人才提升人效。不怕給員工加工資，怕的是人才不增值、組織人效低。
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