回想上个世纪六七十年代之前，那时候我们对品牌这个词，还没有什么太深的理解。
那时候，一说到品牌，人们基本就会认为，不过就是宣传产品的优点嘛！比如在一家企业，领导者将自己产品的好处告诉销售人员，然后，广告公司再想方设法地把产品的优点进行大力宣传，这就是当时的品牌营销模式。
然而，时至今日，商业发生来巨变，同一品类的产品越来越多，竞争越来越激烈，几乎每个类别的产品数量都在以惊人的速度增长。
这时候，营销的真正战场已经从产品本身，转到了客户的大脑，产品有多好已经不重要了，重要的是客户要能记住它有多好。
也就是说，只有使产品在客户的心智中确定最具优势的位置，才能在竞争中胜出。那么，应该如何实现呢？答案就是：做好品牌定位。
定位理论是全球顶尖的营销战略家，“定位之父”节课·特劳特所提出的。
后来，杰克·特劳特先生的中国合伙人邓德隆，作为特劳特（中国）战略定位咨询公司总经理，深入研究和实践定位理论二十多年，在特劳特的基础上，提出了针对中国企业的“定位”理论，被誉为“中国定位第一人。
在今天，“定位”已经成为了全球营销人都熟知的一个概念，品牌顾问公司会在品牌规划中树立品牌定位，咨询公司会在制定战略时确定企业定位，甚至人力资源也在谈人力资源定位。
可是，说起定位，很多人都只是知道，或者能够讲几句，但真正懂得定位的人却少之又少。
那么，品牌定位为什么这么重要呢？我们又该如何做好品牌定位呢？王老吉品牌成功的战略历程，又是如何实践品牌定位的呢？
品牌定位为什么如此重要
品牌定位之所以重要，主要体现在两个方面。
品牌定位符合时代的发展
回想20世纪70年代的时候，物资十分匮乏，商品供不应求，人们买东西还要拿着粮票。所以，那时候能买到东西就已经是非常高兴了。
然而，现在我们所处的时代完全不同了。各类商品都不能用充足来形容了，简直就是过度丰富。商家呢，为了吸引用户，也开始大肆进行广告宣传，挖空心思地想吸引人们的注意力。
同时，随时信息时代的到来，各类信息开始爆炸式增长，几乎每个人生活的各个方面，每天都在被信息狂轰乱炸。
品牌定位也是人们心智发展的产物
因为人类的大脑容量是有限的，所以当面对如此之多的信息时，就根本处理不过来。
于是，身处信息时代人们的心智就启动了两项功能保护自己，一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。这也就是心理学上所说的“选择性记忆”。
比如，你想去超市买牙膏，那么在你的潜意识里就会有一个牙膏品类的品牌阶梯，你可能会列出佳洁士、高露洁、中华等品牌，它就像一个购物清单。而你之后会做的就是比对这张清单里的产品，至于清单之外的，你根本就不会考虑。
这种阶梯就在我们的潜意识里，每个对同一类产品都隐含着这样一个心智阶梯。
哈佛的心理学博士米勒曾经在研究中指出：在同一类别的产品里，消费者最多只能记住七个品牌。而定位理论的开拓者特劳特后来指出，消费者其实连七个都记不住，最多只能记住两个。
所以说，竞争的本质已经落到了争夺消费者的心智资源上了，对于一个企业而言，生产什么样的产品已经不重要了，重要的是消费者要能够记住你的产品。
可以试想一下，一家企业所在的同行业产品数量少到几万，多到几十万，如果不能把自己不能在消费者心智阶梯上排到数一数二的位置，那么市场越成熟，企业就越危险。
那么，如何才能让消费者记住自己的品牌呢？答案就是：品牌定位。
什么是定位呢？定位的意思就是，在消费者的心智中占领一个有价值的位置，换句话说就是，要在消费者面对爆炸信息的同时，将自己的品牌注册到消费者有限的心智空间里。
比如，说到软饮料，我们首先想到的就是可口可乐，说到速溶咖啡，我们首先想到的就是雀巢。对于任何一个成功的品牌来说，都是因为占据了消费者的心智阶梯而成功的。
企业应该如何做好品牌定位，在激烈的竞争中成功占据客户的心智资源
根据企业所处的战略形势不同，定位的方法也不一样，主要的定位方法有三种，分别是抢先占位、关联定位、和为竞争对手重新定位。
方法一：抢占先机
我们已经知道了，在任何一个品类里，都存在着有价值的阶梯。
如果这些阶梯还没有品牌占据的时候，也就是说行业里还没有一个代表性品牌的时候，那就太好了，我们直接一马当先地去开拓这个领域就可以了。这就好像圈地运动一样，当这块地皮还没有被占领的时候，谁先抢占了这个资源，谁就赢得了持久的优势。
最经典的例子，就是高露洁牙膏。那么，它是如何成功占据了牙膏品类的领导地位呢？这就要从当时牙膏市场的形势说起了。
当时，整个市场对心智资源的认识还很模糊，几乎所有牙膏强调的都是口气清新、洁白牙齿、消炎止痛等等，不但相似性很大，还经常变来变去。而高露洁却发现，咦？怎么“防止蛀牙”这个最大的心智资源没有品牌去抢占呢？高露洁认为，随着人们生活水平的日益提高，消费者必然会越来越关注牙齿的健康。
于是，高露洁迅速进入中国市场，并将“防止蛀牙”这一诉求，成功地植入到消费者的心智阶梯中，并且多年来的行为也一直在围绕着四个字：防止蛀牙，并凭借这一准确定位，成为了牙膏市场的领导品牌。要知道，消费者的心智模式是很难改变的，一旦把一个产品当做同类产品中的领导者的时候，就很难再去选择其他的品类。
当一个品牌不断地告诉消费者，自己处于这个领域中的领导低位时，那消费者就不会再考虑其他品牌了。因为人对排名第一的事物，印象是最深刻的。比如，我们都知道世界第一高峰是珠穆朗玛峰，可是如果问你第二高峰是哪个山呢？你可能就不知道了。所以，当几年以后，保洁公司的佳洁士反应过来的时候，已经鞭长莫及了。
听到这你可能会问了，如果我运气没有那么好，同一品类中的好位置已经被别人抢了，那该怎么办呢？通常情况，许多企业想到的办法都是要把自己的产品做精，做好，彻底打败那个已经占据领导地位的产品，取而代之成为第一。
方法二：关联定位
但是，有一个不一样的方法，那就是跟已经抢占了黄金地段的产品管来在一起，顺带着成功，也就是关联定位。因为消费者在购买一类产品的时候，都是受到心智阶梯的指引，如果你的产品可以和第一产生关联，那么，消费者在想到第一的时候，自然也会想到你的品牌。
这个方法可以说是非常有喜剧性，比如，我们都知道可乐是饮料界的龙头老大，对于其他饮料来说，想要超越它，那简直是太难了，即便是投入了巨大的资金，也不意味着就有很好的效果，毕竟可口可乐和百事可乐已经牢牢地占据了消费者心智很多年了。
这时候，七喜就运用了关联定位的方法。七喜发现，美国的消费者在购买饮料的时候，三罐中有两罐都是可乐，于是呢，它就说自己是“非可乐”。
表面上看，这个“非可乐”的定位，使自己成为了可口可乐和百事可乐的对立位置，可事实上，却巧妙地完成了与这两个品牌的挂钩。因为人的潜意识是无法区分类似“非”、“不是”、“没有”……这些否定词的。这就好像当我告诉你“不要想一头粉色的大象”时，你的头脑里出现的一定是一头粉色的大象。
而七喜，就是用了这样的关联方式，使它不仅避免了和两大巨头的正面竞争，还成功地和它们挂靠在了一起，从而使自己一举成为饮料业的第三品牌。
所以说，如果同一品类领域已经有了第一，那么，你不用正面发起攻击，而只需要做一个跟随者，使消费者通过和第一名的关联想到和记住你的品牌，那么也会取得一个很好的结果。
方法三：为竞争对手重新定位
当然，现在的竞争越来越激烈，你可能会发现同一领域不但已经有了领导者，而且就连追随者也排成排了，这个时候怎么办呢？是不是只有死路一条了？当然不是。面对这种情况，有一个杀手锏，那就是为竞争对手重新定位。
重新定位，就是指发现对手的弱点，然后从它的弱点入手，改变消费者对它的已有认知，使它的良好形象受到负面影响，然后一举攻入，将它置换掉。
举个例子，在泰诺进入市场之前，消费者在发烧疼痛的时候，第一时间想到的止疼药是阿司匹林。
但是，阿司匹林会刺激胃粘膜，导致胃肠道毛细血管微量出血。于是，泰诺就利用这一点，写了一个广告词，特别强调了，如果消费者有胃溃疡、哮喘、过敏等症状，那么阿司匹林就不适合，同时指出“幸好我们还有泰诺可以选择”。就这样，泰诺利用阿司品林的副作用，重新定位了阿司匹林，并使自己一举成为了镇痛药品类中的领导品牌。
要注意的是，想要重新定位竞争对手，不能够采用暗示性攻击，因为它是无效的。你可能会问了，什么是暗示性攻击呢？
比如，我们刚刚说过的佳洁士牙膏，它通过几年的努力，想反攻高露洁，将“防止蛀牙”这个心智资源抢回来。它选择推出了“防住不磨损”的诉求，也就是暗示高露洁会引起牙齿磨损，这就使暗示性攻击。为什么说它是无效的呢？因为消费者根本不会因为佳洁士的这一广告语，就在购买高露洁的时候担心它会磨损牙齿，因为消费者根本就不知道高露洁会磨损牙齿。
暗示性的攻击没有指明到底是要替代谁，而消费者呢，也不会去深究这些攻击和指向。对于佳洁士这条诉求，消费者充其量会觉得它是更好的产品，可是，因为消费者都是按照惯性进行购买的，因此是不会对“更好”这个信息加以处理的。
所以说，攻击战略必须明确指出，自己要替代的品牌是谁，只有这样，才能产生置换效应。
在有了定位，确立了心智资源之后，就算正式踏上了品牌积累之路。
如果用挖井来比喻的话，明确定位意味着探明了水源，是挖井的起点，想要真正挖出水来，还需要一个深挖的过程，需要展开具体的系统整合工作。如果整合不到位，那么就很容易为销售埋下隐患。
比如，上海大众的品牌新街整合就恨不到位，我们都知道，上海大众的标致是字母V和W组成的符号，符号本身没有问题，问题的关键是，它将所有品类的汽车都挂上了这个符号，从低端的桑塔纳，到帕萨特，再到高端的辉昂。相信不少选择上海大众高端车型的车主，可能都会恨不得把前面的大饼扣掉。因为这样的做法，严重模糊了每个品牌的定位，大大削弱了品牌的力量。
那么，如何才能定位之后的系统整合呢？这就需要注意定位与创新的关系，以及定位与广告的关系。
整合定位与创新的关系
说到创新，可能很多人会想到创造。事实上，创新不等于创造，创新是创造性的破坏，这里重点强调的是“创造性”，如果没有了创造性，那就只剩下破坏了。
比如，长虹企业曾经在彩电业中活得过巨大的成功，可是呢，企业的管理者却总想做一些与众不同的事，于是进入了空调业，推出了长虹空调。实际上，这就使对企业极大的破坏。因为在消费者心智阶梯中，长虹就代表着电视，如果消费者要购买空调，那首先选择的会是海尔，而不是长虹。
所以说，如果创新没有与定位整合起来，那么就不能给企业带来持久的竞争力，反而容易产生破坏性的后果。只有当企业将创新的方向与品牌的定位整合后，才能使品牌的核心价值因为创新而得以巩固。
整合定位与广告的关系
其次，品牌定位与广告的整合就更密切了，因为广告的效果更多地是取决于对品牌的定位，这主要有三点原因。
第一，没有定位的广告，会因为无法积累效果而导致资源流失。
曾经在中国的彩电市场，每一个品牌诉求的内容是随时变换的，比如今年宣称“科技感、国际感、现代感”，可是接下来呢又变成了“服务到家”，可以说每年的广告都没有贯穿同一个主题。这就使消费者对品牌没有一个鲜明、独特的认知。与此相比，日本彩电的品牌推广就做得很好。
比如，松下的画王电视，一直坚持宣传自己“画质好”，而东芝彩电的定位则是“音响好”的彩电，并且它们从始至终一直在这样的定位方向下持续创新，这就使品牌定位下的整合传播。
所以说，品牌的广告脱离了定位，不断变化，就意味着一直在将品牌建设推到重来，无法巩固在将在消费者心智阶梯的位置，导致企业的资源不断流失。
第二，没有定位的广告，很可能会帮倒忙。
我们可以试想一下，如果一个品牌没有定位，那么会如何做广告呢？没错，就是跟着市场的感觉走。这就会导致因为太关注眼前的形势，而忽视了品牌传统的定位。
比如之前国内有个叫“御苁蓉”的补肾口服液，它是北京大学的一位教授研制的滋补品，一直都是以肾保健专家的形象在塑造品牌。但后来随着很多新品牌的跟进，于是就要求广告要快速有效地拉动销售。在这种情况下，他们推出了一个以打水枪比喻排尿的广告，这一格调与之前的大相径庭，因此让很多老客户纷纷摇头，最终导致销售的湘江比正常的衰退速度还要快。
第三点就是，没有定位的广告，不可能真正地建立起品牌。
身处信息时代，消费者决定购买一款产品，不再是因为产品的创意和品牌的形象，而是品牌在消费者心智中的定位了，这就意味着如果一个品牌想要成功，就必须蕴含一个定位。
比如，可口可乐最开始的时候，是用“提神醒脑”作为广告的创意，可是随着可乐产品的普及，竞争变得非常同质化。于是，可口可乐就转向塑造“享受快乐时光”的品牌形象。再到后来面对百事可乐的挑战时，它趁势将自己定位为“正宗的可乐”，也因此成为了可乐中的老大。
所以说，只有品牌确立了定位，才会有一致性的营销推广方向，才能集中所有力量去抢占消费者的心智资源。
同时，也只有这样，才能知道哪种推广方式最适合自己，才能找到正确的方向，在积累的道路上快速有效地建立品牌。否则，就只会陷入在毫无方向的广告中，越走越艰难。
从王老吉品牌的战略历程，看品牌定位的具体实践
我们一定都知道，现在国内饮料行业的竞争可以说是相当激烈。不管我们走进哪一家超市，饮料货架都是琳琅满目。
可以想象，在这背后是多少品牌的激烈厮杀。如果在这个时候去开创一个新的饮料品牌，那肯定是非常艰难的。
可是，即便形势如此，却在竞争中杀出了一匹黑马，那就是凉茶品牌王老吉。那么，王老吉是如何异军突起，取得成功的呢？可以说，王老吉品牌之所以成功，就是因为它对品牌战略做了精心的规划。
不得不说，任何一个品牌，一经推出就会面临初认知挑战。当它出现在消费者面前的时候，就已经开始被消费者审视了。这时，品牌必须尽快让消费者活得正确的认知，并化解他们的疑问，同时也要防范负面的信息。
这就要说到心理学上的“首因效应”了。什么是首因效应呢？首因效应就是指，个体在对事物的认知过程中，会通过“第一印象”最先输入的信息，对事物以后的认知产生的影响作用，这种影响非常鲜明，同时也非常的牢固，不容易改变。
那么，王老吉是如何应对初认知挑战的呢？
明确品类的宗属
因为消费者只有在清晰判断品牌所属的品类后，才能在心智中给品牌分配位置。
王老吉在品牌打造的初期，考虑到北方地区对广东的传统饮料凉茶并不了解，于是就突出了“预防上火”这个中医概念，作为饮料产品的附加价值。随后又在全国市场强调了自己的凉茶品牌宗属。
打造代表品项
如果一个品牌有鲜明独特的代表品相，那么无疑会更容易进入消费者的心智，并成为最优先的选择。王老吉正是利用这一点，打造了跳跃又传统古朴的大红印刷，和看上去非常有品质感的铁质罐身。这就使其符合了凉茶品类传统草本和健康的特点，为顺利进入并扎根在消费者的心智中打下了坚实的基础。
避免风尚化发展
当产品安全地通过了初始认知的考验之后，就会因为顺利地进入到顾客的心智而获得市场，这时候，就要避免风尚化发展。
什么是风尚化发展呢？风尚化发展就是指，在取得一时的辉煌成功后，很快又走向衰落，甚至消失。那么，应该如何避免风尚化发展呢？这就需要做到三点。
首先，要选择源点人群，也就是要选择那些适合本品类消费，而且在评估这类消费方面具有权威性和说服力的人。
对于这点，王老吉的做法是选择商业餐饮人群作为源点人群。这主要是从两方面考虑的：
第一，商业餐饮人员会经常吃火锅、煎炸和辛辣的食品，如果产品能被这些人认可，那么就证明了凉茶确实有去火的功效。
第二，如果商务宴请的消费者和在外就餐的高收入消费者都在喝王老吉，那么一般大众也就会相信这确实是一款很好的饮料。所以，即便日后有什么负面情况，也更容易被忽视或者理解。
第三，就是要适度的高价。很多新品牌为了能挤入市场，总是会倾向于用更低的价格争取消费者。事实上，这样做就制约了品牌的成长。因为当消费者看到新品类比主流产品价格更低的时候，不会因此而考虑购买，反而会认为产品本身是低级的。王老吉就没有这样做，虽然它的高价相对锁定了较少数的目标人群，但是却也带来了较高势能的源点人群消费，也就是更有能力和影响力人群的消费。王老吉的罐装饮料价格高出了可乐的75%，这不但配合了高势能源点人群的营销，也树立起了高端饮料的形象，保持了顾客对产品的认同。
维护品类
当一款产品取得了成功，那么它将来的成就就依赖于品类的兴衰了，所以，这时候要维护品类，为大品类的成长创造环境。
那么，具体要怎么做呢？
首先，要容纳竞争。
可能很多人都会认为“同行是冤家”，但却忽略了“独行快，众行远”的道理。只有多而强的竞争才能有效地把品类越做越大，为品牌成长带来持续的动力。因为如果仅有的品牌不能让消费者喜欢的话，那么，更多的选择就可以激发消费者对这一品类产品的需求；同时，更多的品牌之间可以形成联盟，共同抵御其他品类的竞争，而在这个过程中，领先品牌得到的益处无疑是最大的。
所以说，不能因为太过于专注自身品牌，而封杀竞争。其次，要为品类代言，也就是要把握品类的走势，为所有竞争品牌创造良性的品类环境。
有人可能会说了，这个剧也太大了吧？确实如此，因为只有在为品类代言的过程中，才能加强品类所代表的地位，从而更好地维护这一品类。比如在王老吉成功后，很多凉茶品牌都加强了发力，也纷纷强调凉茶的下火功效，这就等于将凉茶从饮料重新拉回了药方，而王老吉坚持大力度的广告投放，力争在饮料消费场合饮用凉茶，用“怕上火就喝王老吉”的宣传，用凉茶品类的代表身份，直接唤起了消费需求，这才得以让凉茶品类兴旺起来，一荣俱荣。
最后一点，就是保持领先。对于消费者而言，对品类中代表性品牌的认知一旦确立，就很难再改变了，而每一次消费，又会加强这一认知，所以，在品类中保持领先就很重要了。
那怎样才能使自己保持领先地位呢？第一，就是提升竞争门槛。例如王老吉显然比其他的跟进者更了解餐饮渠道的重要性，也有更多的机会在这一渠道进行营销，因此就能在很多方面构筑起更高的运营门槛，防止过多的竞争者进入；第二，要不断地进化和建立品类的标准。由于自己是同一品类中的领先品牌，所以就可以结合自己的长处，并利用自己在品类中的影响力，引领品类向更有利于自己的方向进化，不断地改进产品。比如，因特尔就因为芯片速度而成为了电脑这一品类中的领导者，一直以来它都在不断地更新换代自己的产品，这就使竞争者疲于应对，主导了品类的标准。
不难看出，王老吉在品牌战略的规划上，真的是深思熟虑，步步为营。也正因为这样，才使它成为了中国畅销的饮料品牌。
结语
不得不说，在产品竞争日益激烈的今天，品牌定位才是企业战略的核心，而定位的本质就是解决和占有消费者的心智资源。
正所谓“得民心者得天下”，任何一个品牌，只有赢得了顾客的心智，才能成长发展，基业长青。
