回想上個世紀六七十年代之前，那時候我們對品牌這個詞，還沒有什麼太深的理解。
那時候，一說到品牌，人們基本就會認為，不過就是宣傳產品的優點嘛！比如在一家企業，領導者將自己產品的好處告訴銷售人員，然後，廣告公司再想方設法地把產品的優點進行大力宣傳，這就是當時的品牌營銷模式。
然而，時至今日，商業發生來鉅變，同一品類的產品越來越多，競爭越來越激烈，幾乎每個類別的產品數量都在以驚人的速度增長。
這時候，營銷的真正戰場已經從產品本身，轉到了客戶的大腦，產品有多好已經不重要了，重要的是客戶要能記住它有多好。
也就是說，只有使產品在客戶的心智中確定最具優勢的位置，才能在競爭中勝出。那麼，應該如何實現呢？答案就是：做好品牌定位。
定位理論是全球頂尖的營銷戰略家，“定位之父”節課·特勞特所提出的。
後來，傑克·特勞特先生的中國合夥人鄧德隆，作為特勞特（中國）戰略定位諮詢公司總經理，深入研究和實踐定位理論二十多年，在特勞特的基礎上，提出了針對中國企業的“定位”理論，被譽為“中國定位第一人。
在今天，“定位”已經成為了全球營銷人都熟知的一個概念，品牌顧問公司會在品牌規劃中樹立品牌定位，諮詢公司會在制定戰略時確定企業定位，甚至人力資源也在談人力資源定位。
可是，說起定位，很多人都只是知道，或者能夠講幾句，但真正懂得定位的人卻少之又少。
那麼，品牌定位為什麼這麼重要呢？我們又該如何做好品牌定位呢？王老吉品牌成功的戰略歷程，又是如何實踐品牌定位的呢？
品牌定位為什麼如此重要
品牌定位之所以重要，主要體現在兩個方面。
品牌定位符合時代的發展
回想20世紀70年代的時候，物資十分匱乏，商品供不應求，人們買東西還要拿著糧票。所以，那時候能買到東西就已經是非常高興了。
然而，現在我們所處的時代完全不同了。各類商品都不能用充足來形容了，簡直就是過度豐富。商家呢，為了吸引用戶，也開始大肆進行廣告宣傳，挖空心思地想吸引人們的注意力。
同時，隨時信息時代的到來，各類信息開始爆炸式增長，幾乎每個人生活的各個方面，每天都在被信息狂轟亂炸。
品牌定位也是人們心智發展的產物
因為人類的大腦容量是有限的，所以當面對如此之多的信息時，就根本處理不過來。
於是，身處信息時代人們的心智就啟動了兩項功能保護自己，一是排斥信息，二是自動將信息簡化歸類。這也就是心理學上所說的“選擇性記憶”。
比如，你想去超市買牙膏，那麼在你的潛意識裡就會有一個牙膏品類的品牌階梯，你可能會列出佳潔士、高露潔、中華等品牌，它就像一個購物清單。而你之後會做的就是比對這張清單裡的產品，至於清單之外的，你根本就不會考慮。
這種階梯就在我們的潛意識裡，每個對同一類產品都隱含著這樣一個心智階梯。
哈佛的心理學博士米勒曾經在研究中指出：在同一類別的產品裡，消費者最多隻能記住七個品牌。而定位理論的開拓者特勞特後來指出，消費者其實連七個都記不住，最多隻能記住兩個。
所以說，競爭的本質已經落到了爭奪消費者的心智資源上了，對於一個企業而言，生產什麼樣的產品已經不重要了，重要的是消費者要能夠記住你的產品。
可以試想一下，一家企業所在的同行業產品數量少到幾萬，多到幾十萬，如果不能把自己不能在消費者心智階梯上排到數一數二的位置，那麼市場越成熟，企業就越危險。
那麼，如何才能讓消費者記住自己的品牌呢？答案就是：品牌定位。
什麼是定位呢？定位的意思就是，在消費者的心智中佔領一個有價值的位置，換句話說就是，要在消費者面對爆炸信息的同時，將自己的品牌註冊到消費者有限的心智空間裡。
比如，說到軟飲料，我們首先想到的就是可口可樂，說到速溶咖啡，我們首先想到的就是雀巢。對於任何一個成功的品牌來說，都是因為佔據了消費者的心智階梯而成功的。
企業應該如何做好品牌定位，在激烈的競爭中成功佔據客戶的心智資源
根據企業所處的戰略形勢不同，定位的方法也不一樣，主要的定位方法有三種，分別是搶先佔位、關聯定位、和為競爭對手重新定位。
方法一：搶佔先機
我們已經知道了，在任何一個品類裡，都存在著有價值的階梯。
如果這些階梯還沒有品牌佔據的時候，也就是說行業裡還沒有一個代表性品牌的時候，那就太好了，我們直接一馬當先地去開拓這個領域就可以了。這就好像圈地運動一樣，當這塊地皮還沒有被佔領的時候，誰先搶佔了這個資源，誰就贏得了持久的優勢。
最經典的例子，就是高露潔牙膏。那麼，它是如何成功佔據了牙膏品類的領導地位呢？這就要從當時牙膏市場的形勢說起了。
當時，整個市場對心智資源的認識還很模糊，幾乎所有牙膏強調的都是口氣清新、潔白牙齒、消炎止痛等等，不但相似性很大，還經常變來變去。而高露潔卻發現，咦？怎麼“防止蛀牙”這個最大的心智資源沒有品牌去搶佔呢？高露潔認為，隨著人們生活水平的日益提高，消費者必然會越來越關注牙齒的健康。
於是，高露潔迅速進入中國市場，並將“防止蛀牙”這一訴求，成功地植入到消費者的心智階梯中，並且多年來的行為也一直在圍繞著四個字：防止蛀牙，並憑藉這一準確定位，成為了牙膏市場的領導品牌。要知道，消費者的心智模式是很難改變的，一旦把一個產品當做同類產品中的領導者的時候，就很難再去選擇其他的品類。
當一個品牌不斷地告訴消費者，自己處於這個領域中的領導低位時，那消費者就不會再考慮其他品牌了。因為人對排名第一的事物，印象是最深刻的。比如，我們都知道世界第一高峰是珠穆朗瑪峰，可是如果問你第二高峰是哪個山呢？你可能就不知道了。所以，當幾年以後，保潔公司的佳潔士反應過來的時候，已經鞭長莫及了。
聽到這你可能會問了，如果我運氣沒有那麼好，同一品類中的好位置已經被別人搶了，那該怎麼辦呢？通常情況，許多企業想到的辦法都是要把自己的產品做精，做好，徹底打敗那個已經佔據領導地位的產品，取而代之成為第一。
方法二：關聯定位
但是，有一個不一樣的方法，那就是跟已經搶佔了黃金地段的產品管來在一起，順帶著成功，也就是關聯定位。因為消費者在購買一類產品的時候，都是受到心智階梯的指引，如果你的產品可以和第一產生關聯，那麼，消費者在想到第一的時候，自然也會想到你的品牌。
這個方法可以說是非常有喜劇性，比如，我們都知道可樂是飲料界的龍頭老大，對於其他飲料來說，想要超越它，那簡直是太難了，即便是投入了巨大的資金，也不意味著就有很好的效果，畢竟可口可樂和百事可樂已經牢牢地佔據了消費者心智很多年了。
這時候，七喜就運用了關聯定位的方法。七喜發現，美國的消費者在購買飲料的時候，三罐中有兩罐都是可樂，於是呢，它就說自己是“非可樂”。
表面上看，這個“非可樂”的定位，使自己成為了可口可樂和百事可樂的對立位置，可事實上，卻巧妙地完成了與這兩個品牌的掛鉤。因為人的潛意識是無法區分類似“非”、“不是”、“沒有”……這些否定詞的。這就好像當我告訴你“不要想一頭粉色的大象”時，你的頭腦裡出現的一定是一頭粉色的大象。
而七喜，就是用了這樣的關聯方式，使它不僅避免了和兩大巨頭的正面競爭，還成功地和它們掛靠在了一起，從而使自己一舉成為飲料業的第三品牌。
所以說，如果同一品類領域已經有了第一，那麼，你不用正面發起攻擊，而只需要做一個跟隨者，使消費者通過和第一名的關聯想到和記住你的品牌，那麼也會取得一個很好的結果。
方法三：為競爭對手重新定位
當然，現在的競爭越來越激烈，你可能會發現同一領域不但已經有了領導者，而且就連追隨者也排成排了，這個時候怎麼辦呢？是不是隻有死路一條了？當然不是。面對這種情況，有一個殺手鐧，那就是為競爭對手重新定位。
重新定位，就是指發現對手的弱點，然後從它的弱點入手，改變消費者對它的已有認知，使它的良好形象受到負面影響，然後一舉攻入，將它置換掉。
舉個例子，在泰諾進入市場之前，消費者在發燒疼痛的時候，第一時間想到的止疼藥是阿司匹林。
但是，阿司匹林會刺激胃粘膜，導致胃腸道毛細血管微量出血。於是，泰諾就利用這一點，寫了一個廣告詞，特別強調了，如果消費者有胃潰瘍、哮喘、過敏等症狀，那麼阿司匹林就不適合，同時指出“幸好我們還有泰諾可以選擇”。就這樣，泰諾利用阿司品林的副作用，重新定位了阿司匹林，並使自己一舉成為了鎮痛藥品類中的領導品牌。
要注意的是，想要重新定位競爭對手，不能夠採用暗示性攻擊，因為它是無效的。你可能會問了，什麼是暗示性攻擊呢？
比如，我們剛剛說過的佳潔士牙膏，它通過幾年的努力，想反攻高露潔，將“防止蛀牙”這個心智資源搶回來。它選擇推出了“防住不磨損”的訴求，也就是暗示高露潔會引起牙齒磨損，這就使暗示性攻擊。為什麼說它是無效的呢？因為消費者根本不會因為佳潔士的這一廣告語，就在購買高露潔的時候擔心它會磨損牙齒，因為消費者根本就不知道高露潔會磨損牙齒。
暗示性的攻擊沒有指明到底是要替代誰，而消費者呢，也不會去深究這些攻擊和指向。對於佳潔士這條訴求，消費者充其量會覺得它是更好的產品，可是，因為消費者都是按照慣性進行購買的，因此是不會對“更好”這個信息加以處理的。
所以說，攻擊戰略必須明確指出，自己要替代的品牌是誰，只有這樣，才能產生置換效應。
在有了定位，確立了心智資源之後，就算正式踏上了品牌積累之路。
如果用挖井來比喻的話，明確定位意味著探明瞭水源，是挖井的起點，想要真正挖出水來，還需要一個深挖的過程，需要展開具體的系統整合工作。如果整合不到位，那麼就很容易為銷售埋下隱患。
比如，上海大眾的品牌新街整合就恨不到位，我們都知道，上海大眾的標緻是字母V和W組成的符號，符號本身沒有問題，問題的關鍵是，它將所有品類的汽車都掛上了這個符號，從低端的桑塔納，到帕薩特，再到高端的輝昂。相信不少選擇上海大眾高端車型的車主，可能都會恨不得把前面的大餅扣掉。因為這樣的做法，嚴重模糊了每個品牌的定位，大大削弱了品牌的力量。
那麼，如何才能定位之後的系統整合呢？這就需要注意定位與創新的關係，以及定位與廣告的關係。
整合定位與創新的關係
說到創新，可能很多人會想到創造。事實上，創新不等於創造，創新是創造性的破壞，這裡重點強調的是“創造性”，如果沒有了創造性，那就只剩下破壞了。
比如，長虹企業曾經在彩電業中活得過巨大的成功，可是呢，企業的管理者卻總想做一些與眾不同的事，於是進入了空調業，推出了長虹空調。實際上，這就使對企業極大的破壞。因為在消費者心智階梯中，長虹就代表著電視，如果消費者要購買空調，那首先選擇的會是海爾，而不是長虹。
所以說，如果創新沒有與定位整合起來，那麼就不能給企業帶來持久的競爭力，反而容易產生破壞性的後果。只有當企業將創新的方向與品牌的定位整合後，才能使品牌的核心價值因為創新而得以鞏固。
整合定位與廣告的關係
其次，品牌定位與廣告的整合就更密切了，因為廣告的效果更多地是取決於對品牌的定位，這主要有三點原因。
第一，沒有定位的廣告，會因為無法積累效果而導致資源流失。
曾經在中國的彩電市場，每一個品牌訴求的內容是隨時變換的，比如今年宣稱“科技感、國際感、現代感”，可是接下來呢又變成了“服務到家”，可以說每年的廣告都沒有貫穿同一個主題。這就使消費者對品牌沒有一個鮮明、獨特的認知。與此相比，日本彩電的品牌推廣就做得很好。
比如，松下的畫王電視，一直堅持宣傳自己“畫質好”，而東芝彩電的定位則是“音響好”的彩電，並且它們從始至終一直在這樣的定位方向下持續創新，這就使品牌定位下的整合傳播。
所以說，品牌的廣告脫離了定位，不斷變化，就意味著一直在將品牌建設推到重來，無法鞏固在將在消費者心智階梯的位置，導致企業的資源不斷流失。
第二，沒有定位的廣告，很可能會幫倒忙。
我們可以試想一下，如果一個品牌沒有定位，那麼會如何做廣告呢？沒錯，就是跟著市場的感覺走。這就會導致因為太關注眼前的形勢，而忽視了品牌傳統的定位。
比如之前國內有個叫“御蓯蓉”的補腎口服液，它是北京大學的一位教授研製的滋補品，一直都是以腎保健專家的形象在塑造品牌。但後來隨著很多新品牌的跟進，於是就要求廣告要快速有效地拉動銷售。在這種情況下，他們推出了一個以打水槍比喻排尿的廣告，這一格調與之前的大相徑庭，因此讓很多老客戶紛紛搖頭，最終導致銷售的湘江比正常的衰退速度還要快。
第三點就是，沒有定位的廣告，不可能真正地建立起品牌。
身處信息時代，消費者決定購買一款產品，不再是因為產品的創意和品牌的形象，而是品牌在消費者心智中的定位了，這就意味著如果一個品牌想要成功，就必須蘊含一個定位。
比如，可口可樂最開始的時候，是用“提神醒腦”作為廣告的創意，可是隨著可樂產品的普及，競爭變得非常同質化。於是，可口可樂就轉向塑造“享受快樂時光”的品牌形象。再到後來面對百事可樂的挑戰時，它趁勢將自己定位為“正宗的可樂”，也因此成為了可樂中的老大。
所以說，只有品牌確立了定位，才會有一致性的營銷推廣方向，才能集中所有力量去搶佔消費者的心智資源。
同時，也只有這樣，才能知道哪種推廣方式最適合自己，才能找到正確的方向，在積累的道路上快速有效地建立品牌。否則，就只會陷入在毫無方向的廣告中，越走越艱難。
從王老吉品牌的戰略歷程，看品牌定位的具體實踐
我們一定都知道，現在國內飲料行業的競爭可以說是相當激烈。不管我們走進哪一家超市，飲料貨架都是琳琅滿目。
可以想象，在這背後是多少品牌的激烈廝殺。如果在這個時候去開創一個新的飲料品牌，那肯定是非常艱難的。
可是，即便形勢如此，卻在競爭中殺出了一匹黑馬，那就是涼茶品牌王老吉。那麼，王老吉是如何異軍突起，取得成功的呢？可以說，王老吉品牌之所以成功，就是因為它對品牌戰略做了精心的規劃。
不得不說，任何一個品牌，一經推出就會面臨初認知挑戰。當它出現在消費者面前的時候，就已經開始被消費者審視了。這時，品牌必須儘快讓消費者活得正確的認知，並化解他們的疑問，同時也要防範負面的信息。
這就要說到心理學上的“首因效應”了。什麼是首因效應呢？首因效應就是指，個體在對事物的認知過程中，會通過“第一印象”最先輸入的信息，對事物以後的認知產生的影響作用，這種影響非常鮮明，同時也非常的牢固，不容易改變。
那麼，王老吉是如何應對初認知挑戰的呢？
明確品類的宗屬
因為消費者只有在清晰判斷品牌所屬的品類後，才能在心智中給品牌分配位置。
王老吉在品牌打造的初期，考慮到北方地區對廣東的傳統飲料涼茶並不瞭解，於是就突出了“預防上火”這個中醫概念，作為飲料產品的附加價值。隨後又在全國市場強調了自己的涼茶品牌宗屬。
打造代表品項
如果一個品牌有鮮明獨特的代表品相，那麼無疑會更容易進入消費者的心智，併成為最優先的選擇。王老吉正是利用這一點，打造了跳躍又傳統古樸的大紅印刷，和看上去非常有品質感的鐵質罐身。這就使其符合了涼茶品類傳統草本和健康的特點，為順利進入並紮根在消費者的心智中打下了堅實的基礎。
避免風尚化發展
當產品安全地通過了初始認知的考驗之後，就會因為順利地進入到顧客的心智而獲得市場，這時候，就要避免風尚化發展。
什麼是風尚化發展呢？風尚化發展就是指，在取得一時的輝煌成功後，很快又走向衰落，甚至消失。那麼，應該如何避免風尚化發展呢？這就需要做到三點。
首先，要選擇源點人群，也就是要選擇那些適合本品類消費，而且在評估這類消費方面具有權威性和說服力的人。
對於這點，王老吉的做法是選擇商業餐飲人群作為源點人群。這主要是從兩方面考慮的：
第一，商業餐飲人員會經常吃火鍋、煎炸和辛辣的食品，如果產品能被這些人認可，那麼就證明了涼茶確實有去火的功效。
第二，如果商務宴請的消費者和在外就餐的高收入消費者都在喝王老吉，那麼一般大眾也就會相信這確實是一款很好的飲料。所以，即便日後有什麼負面情況，也更容易被忽視或者理解。
第三，就是要適度的高價。很多新品牌為了能擠入市場，總是會傾向於用更低的價格爭取消費者。事實上，這樣做就制約了品牌的成長。因為當消費者看到新品類比主流產品價格更低的時候，不會因此而考慮購買，反而會認為產品本身是低級的。王老吉就沒有這樣做，雖然它的高價相對鎖定了較少數的目標人群，但是卻也帶來了較高勢能的源點人群消費，也就是更有能力和影響力人群的消費。王老吉的罐裝飲料價格高出了可樂的75%，這不但配合了高勢能源點人群的營銷，也樹立起了高端飲料的形象，保持了顧客對產品的認同。
維護品類
當一款產品取得了成功，那麼它將來的成就就依賴於品類的興衰了，所以，這時候要維護品類，為大品類的成長創造環境。
那麼，具體要怎麼做呢？
首先，要容納競爭。
可能很多人都會認為“同行是冤家”，但卻忽略了“獨行快，眾行遠”的道理。只有多而強的競爭才能有效地把品類越做越大，為品牌成長帶來持續的動力。因為如果僅有的品牌不能讓消費者喜歡的話，那麼，更多的選擇就可以激發消費者對這一品類產品的需求；同時，更多的品牌之間可以形成聯盟，共同抵禦其他品類的競爭，而在這個過程中，領先品牌得到的益處無疑是最大的。
所以說，不能因為太過於專注自身品牌，而封殺競爭。其次，要為品類代言，也就是要把握品類的走勢，為所有競爭品牌創造良性的品類環境。
有人可能會說了，這個劇也太大了吧？確實如此，因為只有在為品類代言的過程中，才能加強品類所代表的地位，從而更好地維護這一品類。比如在王老吉成功後，很多涼茶品牌都加強了發力，也紛紛強調涼茶的下火功效，這就等於將涼茶從飲料重新拉回了藥方，而王老吉堅持大力度的廣告投放，力爭在飲料消費場合飲用涼茶，用“怕上火就喝王老吉”的宣傳，用涼茶品類的代表身份，直接喚起了消費需求，這才得以讓涼茶品類興旺起來，一榮俱榮。
最後一點，就是保持領先。對於消費者而言，對品類中代表性品牌的認知一旦確立，就很難再改變了，而每一次消費，又會加強這一認知，所以，在品類中保持領先就很重要了。
那怎樣才能使自己保持領先地位呢？第一，就是提升競爭門檻。例如王老吉顯然比其他的跟進者更瞭解餐飲渠道的重要性，也有更多的機會在這一渠道進行營銷，因此就能在很多方面構築起更高的運營門檻，防止過多的競爭者進入；第二，要不斷地進化和建立品類的標準。由於自己是同一品類中的領先品牌，所以就可以結合自己的長處，並利用自己在品類中的影響力，引領品類向更有利於自己的方向進化，不斷地改進產品。比如，因特爾就因為芯片速度而成為了電腦這一品類中的領導者，一直以來它都在不斷地更新換代自己的產品，這就使競爭者疲於應對，主導了品類的標準。
不難看出，王老吉在品牌戰略的規劃上，真的是深思熟慮，步步為營。也正因為這樣，才使它成為了中國暢銷的飲料品牌。
結語
不得不說，在產品競爭日益激烈的今天，品牌定位才是企業戰略的核心，而定位的本質就是解決和佔有消費者的心智資源。
正所謂“得民心者得天下”，任何一個品牌，只有贏得了顧客的心智，才能成長髮展，基業長青。
