文 / 田和喜 道成諮詢創始人
如何建立細胞型小組織，是自主經營的開始，是決定成敗的關鍵，要把組織細分為事業組成單位，就是要將整個集團公司劃分成事業單元。這是組織劃分的第一步，是自主經營組織細分的前提。目前海爾集團下屬的推進本部和產品本部有將近30多個事業部，有2000多個自主經營體。阿里巴巴集團也有25個事業部，還有難以計數的準阿米巴小組織。稻盛和夫的京瓷集團和日本伊藤洋華堂都有幾千個小組制經營單元，其手法亦然。
所謂的事業部制就是企業發展大了之後，採取專業性的原則而進行若干屬性相同的業務進行合併管理產生的一種組織體制。企業所經營的事業包括按產品、按區域、按顧客或者按市場等來劃分部門，設立很多的事業部。事業部是在企業宏觀的領導下擁有完全的自主經營權，實行獨立經營、獨立核算的部門。它既受公司控制，也可以是一個利潤中心或可能是一個投資中心，具有獨自利潤創造和經營管理的職能。同時也是產品責任的單位或者市場責任的單位，對物料的採購、產品的設計、生產製造以及銷售、售後服務負有統一領導的責任。
在事業部體制下組織可以繼續劃分成阿米巴單元，京瓷“阿米巴經營這個名稱源自於一位員工的話，稻盛和夫把京瓷的小集體組織比喻為自由自在的重複進行細胞分裂的阿米巴，所以阿米巴作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和明確目標，持續自主成長的獨立組織。它具有一個公司的完整的機能。
為了在全公司實踐“銷售額最大化，費用最小化”的原則，京瓷集團對組織結構進行了細分，使它們變成了一個個獨立的核算單位也就是阿米巴組織，然後在每個阿米巴安排負責人進行領導並下放經營的權利，阿米巴的領導在得到上司認可後負責全面的經營，包括指定經營的計劃業績的管理、勞務的管理，資材的訂貨、產品的交付等等都自行負責。
阿米巴經營是【理念+算盤】自主經營的一種典型形式，是在“正三角職能制組織形態下的小組制經營”。
組織細分要有三個基本條件：
第一個條件，為了劃分後的小組織能夠成為獨立的核算組織，需要有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需支付的費用。也就是為了採取獨立核算制必須要能夠計算這個小組織的收支，為此必須準確地掌握獨立核算組織的收入和支出的情況，才能核算出它的利潤。
第二個條件，劃分後的小組織即最小的細胞組織必須是獨立完成業務的單位，所以它的領導才有可能鑽研創新，萌生出工作的價值。
在京瓷的生產部門中，最先被劃分成阿米巴的是原料部門，這是生產工序中最早的一道，起到調配原料的作用。如果按照這個概念，企業的人事部門就不能劃分成一個獨立的阿米巴，因為人力資源部門就算是招聘也沒有辦法獨立完成。比如我們要招聘一個結構工程師，還是要請研發部門的總監和這個人事部門的招聘專員一同來面試。
第三個條件，能夠貫徹公司整體的目標和方針。即使能夠明確計算收支的狀況，是一個能夠獨立完成業務的單位，但是如果這個小組織妨礙公司方針的實施，不能將公司的整體目標和方針推廣開來，我們就不能把它做成一個獨立的細胞組織並劃分開。理由就是如果將組織細分成經營細胞單位後，公司內部的協調機制可能被分割得支離破碎，那就無法完成公司的目標和方針，反而事與願違。
按照這樣的定義，自主經營的細胞組織應該是一個利潤中心或者投資中心，其他作為費用中心或者成本中心而存在。比如財務部，人事部，採購部，研發中心，信息中心等，它們都不是天然的利潤中心，是不是可以變成利潤中心的細胞組織呢?答案是不一定。然而，如果不變又如何通過自主經營來激發它們的活力，讓它們同樣感受到市場的競爭壓力呢？
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