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中信管理下的麥當勞更加本土化了。
記者丨譚璐
編輯丨鄢子為
4月23日，在中國企業家2019綠公司年會上，復星國際董事長郭廣昌和中信資本董事長兼CEO張懿宸之間有一個好玩的對話。
郭廣昌：“今年你和你全家吃過麥當勞嗎？”
張懿宸：“吃過，我現在差不多每個星期會帶我小女兒去吃一次。”
郭廣昌：“因為好吃，還是因為你自己投資？”
張懿宸：“我個人非常喜歡吃麥當勞，這麼多年都喜歡。我在美國留學的時候窮，平時都自己做飯，每個禮拜盼著一次，禮拜六睡個懶覺之後去麥當勞吃早餐。這個願望，現在實現了。”
一直喜歡吃麥當勞的張懿宸，主導了中信收購麥當勞中國的項目。
2016年3月，麥當勞宣佈，要在中國內地、中國香港和韓國市場引入戰略投資者，推廣特許經營模式。
2017年1月，中信股份、中信資本和凱雷集團宣佈對麥當勞中國進行收購。這一項目於2017年7月31日完成，中信股份、中信資本和凱雷集團分別持股52%、28%和20%。中信集團成為麥當勞在美國之外最大的特許經營企業，運營和管理當時中國內地約2500家、香港地區約240家麥當勞餐廳，為期20年。
現在，張懿宸的另外一個身份是金拱門中國有限公司董事會主席。2017年10月12日，麥當勞(中國)有限公司正式更名為金拱門(中國)有限公司，消息一出，引起巨大關注。
張懿宸回憶起改名事件時曾說過，因為美國方面不准許中信收購麥當勞後沿用原名，因此“一氣之下”就改名為“金拱門”。4月23日，張懿宸表示，“改名過程中，網上點擊率達到90億次，平均每個中國人看了6次，完全是無心插柳的營銷事件。我們僅僅把公司的名字改了，餐廳繼續用麥當勞的品牌。這個名字無疑給了大家一個跨國公司本土化的聯想，引起了這麼大的轟動。”
由此，張懿宸想到，跨國企業在改革開放初期為中國市場帶來了先進的技術、商業理念，移植了國外的先進經驗，取得了成功。但是隨著中國經濟的高速發展，呈現了越來越多獨特的市場環境，跨國公司沒有了可以照搬的商業模式。
2017年以來，中信管理下的麥當勞更加本土化了：下沉到三四線城市、加速開店；攜手順豐，投入資源加碼外賣團隊的建設；與支付寶和微信合作，在數字化營銷和移動支付方面展開合作。
從數據上看，新團隊對中國市場的判斷是正確的：2018年全年麥當勞開店423家，平均不到一天就多開一家店；麥當勞的外賣業務在2017年增長了75%，2018年增長了40%，2019年第一季度增長了25%；到去年底麥當勞APP上擁有7500萬個會員。
張懿宸表示，做企業要貼近市場需求，才是商業本質。
以下為張懿宸談“跨國企業本土化”部分內容：
進入麥當勞之後，隨著對麥當勞的深入瞭解，無論從企業價值觀、對食品安全近乎於苛刻的追求，我對公司專業運營的方方面面都非常欽佩，但同時我也發現麥當勞在中國的業務確實存在很大的提升空間。
跨國企業把成功經驗強行運用到中國市場，出現了很多水土不服。
第一，麥當勞在美國的發展從50年代開始，美國的城市化格局已經基本確定，大多數中產階級基本住在郊外。美國直到70年代才把麥當勞店開到城市中心，一開始的店都在郊區。最有效的一種形式就是所謂的“得來速”，直到今天，麥當勞在美國70%以上的利潤是從“得來速”上來的。
麥當勞認為這條經驗是自己商業成功的關鍵，之前對中國團隊的要求KPI之一，就是建了多少個“得來速”店。但是中國的城市化是完全不同的路徑，而且，麥當勞在中國開店是從城市中心開始的，同樣的商業邏輯在中國不好用。
麥當勞中國的管理層非常沮喪，花了很大力氣，一天到晚發展“得來速”，開店整個過程需要的時間往往是開普通店的四到五倍，而且不確定性特別強，這就是為什麼開店速度一直比肯德基慢。
我們進入之後很快進行了調整，我們認為在KPI中，“得來速”佔的權重不能特別大，中國還在進行非常快速的城市化，除了在一、二線城市開店之後，要加速下沉，中小城市的人口密度絕對夠，不一定需要“得來速”這種形式才能把人口聚集起來。
相反過去幾年，最主要的餐飲趨勢是外賣，我們把大量資源投入到外賣。2017年我們進入第一年，外賣業務增長了75%，2018年增長了40%，今年第一季度還有大概25%的增長。
外賣在整個麥當勞中國的業務已經佔超過20%的份額，等於不需要開新店就可以取得的市場份額。美國的芝加哥總部，不可能意識到中國市場在發生翻天覆地的變化，而且我們在幫助麥當勞做外賣的同時，除了利用美團、餓了麼等第三方平臺，麥當勞一定要有自己的外賣團隊。但是自建外賣團隊是不經濟的，除了午餐、晚餐之外，送餐員沒有事做。因為我們是順豐的股東，就把順豐和麥當勞連在一起，在麥當勞店裡的送餐員都是順豐的速遞員，在午餐和晚餐的時候穿上麥當勞的外衣，拿著麥當勞送貨箱送餐，雙方非常完美的互補，這也是我們作為股東，能幫企業提供的價值。
第二個例子和開店有關，麥當勞在中國開店速度慢有兩方面原因，一方面是聚焦在“得來速”是不對的。第二方面，因為是全球企業，開店計劃分配是由總部決定的，我們接手之後完全放開了，而且開店中特地強調在三、四線城市，因為在一、二線城市，麥當勞和肯德基從店數上是不分伯仲的，但在三、四店城市我們落後很多，主要原因是總部對三、四線城市的經濟信心不夠，但是我們看得非常明顯，三、四、線城市經濟發展後勁非常強，有的店第一年達不到銷售標準，但是隨著城市化的加快，尤其是很多新的社區在建立，這些店後續的表現會非常好。
我們加快了開店的速度，2016年我們接手之前，每年僅僅開店230家，但是去年全年買了423家，平均一天就多開一家麥當勞店，這些新店取得了成功，也證實了我們對中國快餐消費市場巨大潛力的判斷是正確的。
還有一點更重要，中國整體數字化的環境。我剛接手的時候，意識到店裡大多數支付是支付寶和微信，這點在美國是根本想不到的，我特地跟麥當勞總部CEO打招呼，請他把全球IT的頭兒請到中國來，需要把全球的IT系統放開。
他們過來之後看了整個中國數字化的方案，覺得難以置信，中國整體數字化的環境已經發展到這麼先進的水平，同意做一個APP，但是需要9個月時間。我說對中國來說時間太長，最後提出，允許我們和騰訊的小程序合作，用了六個星期就把APP做出來了，知道每個客戶是誰，買了什麼東西，花了多少錢，多長時間來一次，這些大數據對於我們整體的業務發展，包括新產品的推出起到了巨大的作用。
到去年年底為止，麥當勞這個APP上已經有7500萬個會員，這在美國完全無法想象。利用新的數字化營銷，推出了麥當勞早餐的粥、油條，我們和支付寶合作，用支付寶的定位信息，早餐時間100米內在支付寶上推送餐券、優惠、折扣。我們接手的時候，早餐僅僅佔麥當勞銷售的7%，到今天增長到15%，這些都是中國數字化的環境和水平帶來的。
跨國企業在中國曾經是天之驕子，改革開放初期為中國市場帶來了先進的技術、商業理念，移植了國外的先進經驗，取得了成功，但是隨著中國經濟的高速發展，呈現了越來越多獨特的市場環境，比如市場下沉到三、四線城市，移動互聯網、手機支付等，都是西方發達國家中少見的現象，跨國公司沒有了可以照搬的商業模式。
同時，中國的本土公司早已不是當年低水平的競爭對手，他們成為了世界級的全球化競爭對手，而且湧現了一大批優秀的人才。因此，跨國公司需要實事求是地瞭解市場需求，找到符合中國市場的商業邏輯。
題圖來源：麥當勞官網
