本文字數4375，預計閱讀時間5分鐘。
閱讀使人充實，分享使人愉悅。文章結尾附有思維導圖，幫你梳理文中脈絡精華。歡迎閱讀，你離知識又近一步。
今天分享的書籍是《諮詢的奧秘》。
本書的作者是傑拉爾德·溫伯格，美國軟件領域最著名的專家之一，首批入駐美國計算機名人堂的代表人物，Weinberg&Weinberg 顧問公司負責人。
他熱愛系統科學，一直致力於研究如何用系統化思維幫助別人解決問題。傑拉爾德·溫伯格目前已經出版了超過30本廣受歡迎的著作，在全球有著非常龐大的讀者群。
本書是一本暢銷40多年的諮詢管理經典必讀書，它融合了系統科學和心理學的雙重視角，告訴你提出和尋求建議的智慧，即如何在洞悉人性和理解事物複雜性的基礎上去解決問題。
它更是一本關於與人相處之道的書。作者通過對自己25年專業經驗的總結和提煉，精闢地歸納出了各種規則、定律和原理，其中包括如何在競爭激烈的諮詢市場中脫穎而出、如何為諮詢服務定價和拓展市場、如何衡量諮詢服務的有效性，以及如何處理諮詢人員與客戶的關係等。
本書不僅能為專業的諮詢人士指出成功之道，也對普通讀者在日常生活中如何與人相處具有極大的借鑑意義。
01、理解他人的感受
作者認為，所有產生的問題都是人的問題，而解決問題的第一步就是理解他人的感受。為什麼這麼說呢？我們以書中的案例來分析一下。
想象一下我們在工作中遇到一個技術難題，很多人可能會認為解決這種問題肯定是需要找專業的人來解決啦，因為他們有豐富的經驗、技能能力強。
也就是我們總說的術有專攻。可是，在現實的生活裡，問題可能沒有這麼簡單。
我們不僅僅是要考慮這些方面的問題，還要考慮人和人之間的人際關係，感情要對，問題才好解決。
換句話說，一個問題永遠不是孤立存在的技術難題，它永遠和人有關。
舉個例子：
有一個項目經理按小時付費花大價錢請作者溫伯格給他公司去診斷問題，這種計費模式，諮詢師的工作時間越長，客戶給的錢就越多。
這種計費方式在鼓勵諮詢師延長解決的時間。為什麼客戶不按照解決這個問題值多少錢給出價格，讓他儘快解決呢？
作者認為，這種看似反常的邏輯背後其實是有道理的，如果公司裡一個項目經理面對這個問題，已經三個月甚至半年沒解決了，現在請來一個顧問三天就給解決了，他以後在公司還怎麼立足，如何繼續做經理？
所以，他只有花大價錢找外部的人，做了很久的時間才做出來，甚至三個月還沒有做出來，那他在公司的地位才穩定，這個諮詢的錢才花得值。
因此，我們遇到的問題，技術難點只是表象，人的需求才是關鍵。所以，我們解決問題的入手點就不能僅僅是技術解決方案，而要關心人的感受。
換句話說，每個人在遇到問題時，既想要解決問題，也有維護面子的自尊心。只有能夠同時平衡這兩種訴求，才能真正地幫到對方。而反過來，如果你解決問題的時候，卻傷害了對方的自尊心，那就會把一個簡單的問題變複雜了。
那我們應該怎麼辦呢？作者給出了一個建議，那就是幫助解決問題時要運用“百分之十法則”。
1、“百分之十法則”
就是說，每次遇到別人請你幫忙的時候，你只需要告訴對方，我只是在你的工作基礎上，改進了10%。
比如，一個員工5天都沒有把領導佈置的工作解決好，如果當時你要幫忙，你可以這麼說：前面幾天的基礎工作做得特別紮實，只不過我剛發現了有一小點地方可以改進，我們改動一下這裡，就可以完成了。
作者說遇到問題時，先處理情緒，再處理問題。用百分之十法則保護對方的自尊，從而不觸發到對方的負面情緒，如果不小心改進超過的百分之十怎麼辦呢？
作者那就要確保沒人注意到它。也就是說只承認10%，剩下的功勞要歸於客戶。
換句話說，溫伯格處理這種情況的理念，不僅僅建議不要邀功，甚至還要把功勞推讓出去。
2、“功勞法則”
自己的功勞讓給別人，多可惜呀，對吧。很多人都會這麼想，但是作者認為，你要是在意功勞記在誰頭上，那就啥事也幹不成了。
為了把功勞記給顧問，客戶就得承認有了解決方案。要承認有解決方案，首先得承認曾經出了問題，這簡直是要了命了。因此，只有那些看起來什麼都沒做成的顧問才會再次受到邀請。
這些顧問到底做沒做成事是個無法回答的問題。不管回答有還是沒有，都會導致顧問丟飯碗，所以會做事的顧問就會確保別人根本不會問出這樣的問題。
不幸的是，不會做事的顧問也會這麼幹。但是區別在於，會做事的顧問在場的時候，客戶就能把問題解決了。
因此，問題的實質是：你是想解決問題還是想證明自己？如果你是想解決問題，你就要理解人性，有時候要真正解決問題就要有人做出犧牲，如果要的是證明自己，那你就不是在解決問題。
02、理解問題背後的深層邏輯
我們知道了對於用戶，我們要用10%法則關照對方的自尊心之後，那就是我們不能被問題的表象誤導，偏離真相。我們很多時候都會遇到這種情況，看似瞭解問題背後的邏輯，其實只是在表象中徘徊。
1、“標籤法則”
舉個例子：
我們為一家麵包企業做諮詢。嚐了一口他們的麵包，發現麵包的口味很一般，比很多手工麵包差遠了。很多人可能會認為。這個問題很顯然，麵包的口味不夠好，要進一步發展，首先得把麵包口感提升。
因此，首先要解決的問題，是要用更好的原材料，更美味的配方等等。
這就是我們大多數人諮詢師會提的建議，可是溫伯格特別聰明的地方在於，他提醒我們，第一眼看到的顯而易見的問題，比如口味差，往往根本不是真正的問題。為什麼？
因為很多情況下，在今天看起來非常不好的事情，很可能是當時條件下是特別合理的好決定。
如果我們問，這些麵包為什麼用這樣的配方和口味呢？這就要了解這家麵包公司的背景了。
原來，這家麵包公司一開始的麵包是特別好吃的，用的麵粉也是特別好，可是隨著麵包越來越受歡迎，這些精挑細選的優質的手工麵粉不夠用了，為了滿足更多人的需求，他們不得不用普通的商品麵粉。
不過這也使得他們的麵包事業有機會擴張到了整個城市，麵包店也從鄉村移到了市中心，可是麵包店到了市中心以後，物流交通又成了問題，配送時間大幅增加，為了讓麵包在長時間運輸中還能保持新鮮，他們不得不添加了可食用的保鮮劑。
這樣，麵包店的規模就做得更大了，只不過麵包的口味也變成了今天的樣子。所以，我們看到一個很顯然的問題，往往就會認為這個就是問題。
但其實，很多現象上表現出來的直觀問題都是表象，真正的原因往往藏在大量細節的背後。溫伯格把我們這種看到最明顯的問題後，就當作是問題的全部的習慣，叫做貼標籤。
換句話說，我們的大腦很習慣地給自己看到的問題貼一個標籤，然後把這個標籤當作要解決的問題。
比如，我們給一個麵包企業做諮詢，嚐了一口麵包，就貼上口感差的問題標籤，我們看到這個飯店的上菜速度慢，就會貼一個它服務質量差的標籤。
而我們為第一眼看到的問題設置一個標籤，然後大腦就以為自己知道了真相。那該如何解決貼標籤的思維呢？
2、愛斯基摩人的視角來看待事物
作者說，真正的專家可以在一個情況中看到很多方面，而新手就只能看到大，或者看到牙，或是別的什麼最明顯的東西。
愛斯基摩人描述雪的詞有好幾十個，而且他們真的能看到好幾十種不同的雪。我們南方人只看到一種，就把它稱為“雪”。
但我們學習滑雪的時候，學到的關於雪的詞彙就簡直要趕上愛斯基摩人了，比如，“細粉雪”和“粗粒雪”之類的字眼。所以，我們要向愛斯基摩人學習的是，具體地細分你描述的現象背後的細節，究竟這個問題是什麼。
因此，如果你是那個麵包諮詢師，給這個麵包企業真正要提的建議可能就不是改進麵包的質量，而是思考如果要進一步擴大規模進行麵包生產銷售的話，口感可能難以提高，但可不可以把麵包的銷售渠道，更多地拓展到那些對面包口感要求不高，但趕時間而又對食品安全有需求的人。
遇到問題時，直接貼標籤的思考方式很危險，我們要深入研究，分析標籤背後真正的問題是什麼，才能給出精確準確的答案。
03、如何避免風險
作者認為，我們在解決問題的時候要避免很多風險。在溫伯格看來，任何一個新辦法、新建議，不僅可能會解決問題，還可能會帶來新問題。只有確保解決問題帶來的利益大於製造新問題產生的損失才有價值。
舉個例子：
溫伯格和他太太去歐洲旅行，溫伯格認為，去一個新地方，就是一種變化，而凡是變化，必有風險。所以，溫伯格還沒出門，就先仔細思考並發現了此行可能存在三個風險。
首先，此前他們從來沒有去過歐洲，缺乏經驗；其次，這次他們還帶了二十多個學生同行，增加了不確定性；第三，他們租了一輛沒有駕駛經驗的新型號汽車。
我們永遠不可能活在沒有風險的世界裡。我們的關注點應該從避免風險，變成如何降低風險，讓我們的改變變得安全。
1、提前預防
假設做一個項目。在這個項目成功上線之前，要先思考這個項目，會因為哪些導致失敗？你要至少想出3點自己的新項目可能失敗的原因。
比如，可能由於維護人員不熟悉新系統導致操作錯誤帶來失敗，還可能新系統的快捷鍵變了，大家用快捷鍵結果誤刪了重要的資料，還可能由於新系統上線之後與其他公司系統匹配不好，造成數據丟失等等。
當我們先思考可能失敗的風險時，我們才會更未雨綢繆地為成功做準備。
2、備選方案
就算我們想的很全面，可是也難免有疏漏而導致失敗。所以，作者又建議我們做好備選的方案。換句話說，給我們的建議是要有備用系統。
比如，你要上新新系統的時候，不要把舊系統停了，讓它們同時運行，實在不行你還可以返回到舊系統來。
3、用改進代替完美
比如上新的系統，不要求第一時間發揮它的全部性能，而是確保用它比用舊系統效率更高一點就可以，只要你能保證好這一點，然後慢慢改善，發揮它的性能。
這個時候我們可能認為這也他浪費時間了，但溫伯格用他一貫嚴肅中飽含幽默的方式回應了這個問題，他說：“你說得很對，浪費時間最可靠的辦法就是丟掉謹慎。”我們放棄謹慎省下的時間都會在我們日後遇到層出不窮的問題裡以更大的代價花出去。
比如，作者去給福特汽車做諮詢顧問，幫他們設計一款全新理念技術思想的新車，試圖以此來拯救當時福特汽車，可事實是整個項目最後一敗塗地。
因為當所有全新的點子放到一輛汽車上的時候，就會產生根本不知道哪裡會出問題，也沒辦法修補解決的更大問題。
4、只改變一件事
作者說為了安全考慮，我們每次只改變一件事情就可以了。這件事情要安排在非關鍵任務上進行磨合，逐步提升效率，同時要考慮可能失敗的情況，為此留下備份方案。
比如，招聘一個新員工。每次僱一個，允許很長的低生產率磨合期，給他們有意義但不關鍵的工作，為其無可避免的失敗提供後備。
再比如，給公司換新電腦，可以每次只換一臺電腦，允許電腦先低工作時間地磨合，處理有意義但非關鍵的任務，為它不可避免的失敗留出備用電腦。
最後的話：
書中為我們講解很多法則，但是不光需要了解這些法則，我們更需要了解作者要表達的深層意思。
對於解決問題我們要了解的是如何在理解人性的基礎上，用系統的思維方式思考問題。因此，解決問題也是一種大智慧。
