我们听说过很多关于复盘的理论知识，离不开回顾、分析和总结，但每次汇报工作时，却说不出老板或领导想听的重点。
类似这样的情况屡见不鲜，工作成果总是与预期不同，甚至是相差甚远。领导心里很清楚，大多数情况下尚能完成目标，倒不是完全如计划进行。
没能如计划进行时，领导便会追问原因或问题所在（Problem）和相对应的解决方法（Solution），这是在复盘过程中非常关键的分析环节。
虽说分析阻碍事项如计划进展的问题所在，尤为重要。但想要对整个项目运筹帷幄，能随时应对老板的突击检查和收尾“盘问”，我们需跑好复盘工作的每一步。
- 第一步：为什么做这个项目？要做什么？计划怎么做？（2W1H）
- 第二步：目标回顾（Recall）与评估结果（Evaluation）
- 第三步：分析（Analysis）
- 第四步：经验总结（Summary）
- 第五步：行动清单（To-Do List）
01
立项的“灵魂三问”-2W1H
尽管大多数同事在立项之前就已经做过“2W1H”，但他们仍会在项目复盘时忽略这一步。关于复盘时需不需要再走一遍“2W1H”，一直有争议的声音。
有的同事认为，项目相关人都很清楚立项的动机和执行方法，没有必要反复强调。但也有同事认为，我们需要在复盘时强调做项目的动机和立项时就已经敲定的做法。
我更认同“2W1H”不可忽视的说法。
1、立项时，老板未必在场，或许是某事业部负责人拍板，且执行过程中存在人员变动和信息不对称的问题。
2、复盘时，为使项目始终朝着立项阶段设定的方向前进，更不可忽视“2W1H”的重要性。
项目相关人需清楚“为什么做这个项目”、“要做什么”和“怎么做这一项目”，且确保每个参与到项目里的同事，他们的方向是一致的。
1、WHY（为什么做这个项目）：换个角度来问，即是做这个项目是要达到什么样的目的，它往往体现在清晰的目标上。
2、WHAT（要做什么）：目标清晰的情况下，要做什么（一盘怎样的生意）才能靠近这些目标，它就好比项目的外在形象，是可呈现在客户面前的状态。
3、HOW（怎么做这一项目）：当我们明确要做一盘生意时，“怎么做”便是横在“WHY”和“WHAT”之间的桥梁，是实现目标的路径。
举个例子。
平台用户增量同比下降23%（WHY，关键原因），为了吸引更多新用户入驻，借节庆之势，做平台促销的活动项目（WHAT）。
HOW？促销。
02
项目回顾与评估结果
很多同事有这样的习惯，曾经计划过的事项，因为变数，他们在回顾项目时自行改了计划。结果每次计划与结果都一致，但每一期的复盘结果前后对应不上，还找不出潜在的问题。
1、项目回顾（Recall）
项目回顾的关键点，在于计划必须是非常具体的事项，且必须是曾经计划过的事项。记录要做什么项目（项目名称）、计划花多长时间（处在项目哪一个周期）和要落地的可交付成果（项目目标）。
2、评估结果（Evaluation）
记录起点的状态和终点的实现情况，目标是否达成，以及具体的实施行为。与原始指标对比，评估项目的完成情况，着重深挖影响目标实现的症结。
举个例子。
优惠券限量领取是平台促销活动之一，由于功能开发周期滞后，无法如期执行。取消优惠券限量领取活动的计划势在必行，但不能凭空消失，还要评估取消计划的影响，以及追踪替代方案的效果。
03
分析
为什么目标无法完成？为什么项目不能如计划进展？我们需要找到原因，层层剖析，且给出相对应的解决方法，直到阻碍项目顺利进展的问题都被解决为止。
阻碍事项如计划进展的原因不只一个，这些原因里各自包含的问题和解决方法也不只一个。我们要在整个分析的过程中，同步提高分类与归纳的能力，才能有针对性地解决问题。
举个例子。
由于物流行业受突发事件影响（原因1），我方订单无法及时完成（结果）。
P：XX快递无法及时收件与派送；S：部分偏远地区的订单或大件物品改委托XX物流公司加急运送
P：部分商品未及时补货；S：延迟发货或无条件取消订单，且由平台客服人员与客户进行1对1沟通
……
由于某商品存在严重的质量问题（原因2），我方订单无法及时完成（结果）。
P：80%的客户要求退换货；S：商品下架（退货率超过50%），由客服人员处理客户退货事宜
P：商家信誉不良，交付商品与其描述不符；S：由法务部门或委托法律机构按合同规定进行索赔
……
分析过程中，一个问题（P）对应一个解决方案（S），且必须是能够解决问题的方法。不同的原因之间可以平行，也可以是递进式地深入剖析（复盘功力深厚）。
04
经验总结
分析问题所在是细化的过程，我们常用鱼骨图的方式拆解，再对应解决方案记录成清单样式。但经验总结是归纳与提炼的过程，需把问题里的同类项进行合并（老板不喜欢看瀑布式的问题清单）。
就上述例子来说，原因1与原因2所造成的结果，都是订单无法及时完成。那么这两个原因能否合并为同类项呢？
1、以结果来看，造成订单无法及时完成的原因有多项，可以将关键的解决方案着重标记，归纳总结成经验；
2、以问题来看，原因1主要是物流（供应链）方面的障碍，而原因2则是商家（服务）方面的问题，亦可分别归纳与总结。
05
行动清单
我们几乎都写过行动清单，每日要做什么，总能有序地罗列一些事项。但复盘过程中的行动清单略有要求，应基于立项的“灵魂三问”、项目回顾与评估、分析和经验总结，提炼出新的行动方案。
行动清单与项目回顾里的计划事项不同，它应是新的行为。复盘后的行动不与计划相同，才有复盘项目的意义。
或许我们可以说，复盘是为了解决影响项目进展的问题，且寻得有效的解决方法和实施过程。项目复盘并不代表着项目必然结束，尽管我们是在项目收尾阶段才做复盘，但这些行动清单仍有追踪的意义。
- 验证行动清单（新的行为）是否有效
- 回顾经验总结里描述的解决措施是否得到有效性验证（新增经验总结）
- 分析解决方案没能解决问题的原因（修改/注明解决方案的变更）
- 比对项目与结果的差异（是否缩小）
- 回顾“灵魂三问”（方向是否始终一致）
无论处于项目哪一阶段，倘若老板关心项目进展，想获知进度和困难点，当我们对整盘项目了如指掌，那么便能及时、有效地汇报项目情况。
例如，遇到的问题和解决方案，可在分析和经验总结环节里提炼。而接下来要如何做，这可从行动清单中找到答案。我们掌握项目复盘五步法后，做起事情来既有逻辑，又能做得到位。
