赣南进泉
现实生活中还真有这样的部门领导，所以我是恭喜你呢，还是替你担忧呢？
先说为什么恭喜你，很显然，你这个部门的领导是个傻子，他很有可能被炒掉，那么你的机会就来。那为什么又替你担忧呢？因为在这么蠢的一个领导的指导下，你们部门不会有什么业绩上的突破，如果不把他赶走的话，大领导可能会对你们整个部门都有意见，也许你们整个部门的同事都是他的陪葬品。下面我来谈谈他都做错了哪些。
部门的存在就是分工的结果
之所以要在大公司内部形成不同的部门，就是因为分工不同。部门的存在就是分工的结果，在这样的情况下，你的部门领导认为只要是公司的事员工都应该干，实际上他犯了一个非常大的忌讳，就是跨部门的干涉。很显然部门存在的价值就是完成份内的工作，当然了，在完成份内的工作基础上，可以采取协作的方式，支持帮助其他部门做好整个公司的工作，但是这是有前提的，首先要完成自己份内的事情，第二要征求其他部门的同意。按照提问者的说法，他的部门领导要求员工对整个公司的事情负责，那么员工在工作中可能会分不清主次，这样的话，势必会影响本部门的工作业绩。
越位和失位都是在职场中非常忌讳的
在职场中越位和失位都是非常错误的做法。我常常将职场比作赛场，我们想象一下，在一场足球比赛中，各个位置都有自己的职责，前锋主要负责进球，中场负责调度，组织进攻以及参与防守，后卫在做好防守的情况下，可以适当的参加进攻，丰富进攻的手段，但是无论如何，每个位置它的基本职责是明确的。在职场中也是一样，每个部门要把自己的工作做到位，做扎实做好。在全公司的统筹要求下，可以协助相关的部门共同努力完成一些急难险重任务，但是如果自己份内的工作都没有完成的话，去越位干预其他部门的工作，实际上对整个公司的运行有很大的影响。另一方面作为部门的领导，他其实是没有权利去直接要求下属完成其他部门的工作，一方面其他部门有自己的工作计划安排，如果你简单粗暴的去干涉的话，很有可能造成工作的重复第二部门领导和其他部门领导是平级的关系，他根本就没有权利去做出这样的决策，只有公司的领导层才可以做出这样的决策，也就是说部门领导如果提出这样的工作要求的话，实际上是严重破坏公司的正常运行秩序。
工作要分清主次
在职场上工作要分清主次，要抓住主要矛盾，很显然这个部门领导没有分清主次，作为部门领导首先要保证自己本部门的工作按时保质保量的完成，然后才可以在有余力的情况下协助其他部门做好公司的全面工作。作为部门领导，他根本没有权利去干涉其他部门的工作，那么他现在有这样的要求，说明他的整体管理思路是混乱的，他对自己部门的员工的支配也是混乱的。我们常说各司其职，各负其责。这位部门领导显然还不得要领。
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各司其职，各负其责，无所谓该不该的问题。
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【问题解读】
层级制组织架构有一个非常明显的管理特点：权责分明。所谓权责分明，是指部门、岗位、个人的责任与权利都是明确的，要求彼此之间的边界清晰，“互不干涉”。每个人在既定的职责范围内开展自己的工作。这是传统组织架构下管理的基本特征，也是绝大多数企业强调的一个管理方向。尽管大多数企业都希望也要求边界清晰，但是几乎没有一个企业能够做到真正的权责分明。事实上的权责划分与实际工作中的权责担当总有一些偏差。这就造成了不少职场人的困惑：“我的职责范围与工作范围并不一致”，甚至因此出现个人与领导或者公司之间的矛盾与冲突。题主的问题就是在这样的背景下产生的。
如图，关于题主的问题，可以简单归纳如下：
其一，自己所干的工作与职责范围矛盾。
有些不应当自己做的工作也划入了自己的工作范围，形成职责与实际工作的差异。
其二，自己的收入来自于本岗职责的担当，“额外工作”是多余的付出，因为没有回报。
活多干，但钱没有。
其三，领导或者公司是错误的，与自己的想法冲突。
想为自己“伸冤”但信心不足，因为还没有“理直气壮”的有说服力的理由。
题主的问题比较有代表性，是企业职能边界划分与实际工作范围冲突造成的。想要完全解决不可能，但是可以根据公司的实际管理状况做出相关的改善与调整。
为了更好理解我所陈述的内容，理顺问题解决得思路，需要在以下几方面进行说明：
1.企业权责明晰的原因是什么？
从根本上了解企业权责明确的原因，有助于对职责范围合理性的理解。为减少误会奠定基础。
2.权责明晰与现实工作范围之间的冲突从何而来？
领导强调“公司的事，员工有责任去干”的说法合理吗？基于事实角度，理解领导观点合理性的一面。
3.权责范围与实际工作范围之间合理冲突的条件是什么？
从职场实际，了解领导思想的条件性与限制性。工作允许适当的范围冲突，但不是无原则的盲目安排。
4.对于题主问题的最终判断。
到底领导的思想对还是不对？如何判断？
【指尖观点】
传统层级制组织下的企业与员工，都希望能够做到权责分明，希望职责与工作严格匹配、边界清晰。但基于理论基础上的职能边界划分与员工工作范围之间总是存在一些难以消除的障碍：企业的文化主张、价值标准与团队群体的天然心理作用，以及基于利益需求评估的不确定性都会形成巨大的干扰。对于企业或者个人来说，只能尽量往好的方向努力，但企图绝对消除这种差异，是不可能的。
为了深入阐述题主的问题，需要首先明白职能边界划分的原因是什么。为什么要做到权责清晰？
权责划分的基本目的是目标与责任，对于权责划分的硬性限制因素，是劳动双方的契约。只有明白权责划分的真正原因，才能够逐步理解权责与工作不一致的问题。
1.为了达成目标，需要权责清晰
一个层级制架构的企业组织，基本的工作规则，就是分工。分工意味着职责的区分，也意味着目标的分解。只有分工合理，目标清晰，才能够更好地保障全局目标的实现。因此，企业要以目标分解为基础，对职能板块、职能部门、岗位以及个人的职责进行相对清晰的确定，建立与目标体系匹配的职能体系。
职能体系明确的目的是目标的实现，换句话说，职能划分是服务于目标实现的。在实际的运行过程中，有助于目标实现的职能会得到加强，无助于目标实现的职能划分会被模糊、忽略或者调整。2.责任追溯的良好实现，需要权责分明。
目标实现的前提是职能的行使，是众多组织、岗位与个人的责任担当。如果没有各个角色的责任担当，没有尽职尽责的表现与成果，目标是不可能实现的，组织也不可能良好运行。怎样保障各个角色都尽职尽责呢？一个有效的手段，就是责任追溯。在任何工作中，只要出现了问题，就一定能够找到责任的承担者，能够进行有效调整和管理。这就要求，职责划分明确。
反过来看，职责划分明确是为了保障责任追溯机制的运行，只要不影响这一目的的达成，相应的调整或者偏差都可能被允许。比如，扩大某个员工的工作范围。3.基于市场机制的劳动合约需要权责明晰
作为员工的劳动者，其职能的确定还有另一种形式的约束，那就是劳动合同。劳动者与企业之间是合作的关系，是权利与义务对等的缔约方，是以权利与责任履行为前提的交易者。以劳动报酬为基础的交易，要求双方的权利与责任必须明确。以便更好地合作，也更好地达成双方的目的。基于此，劳动合约中会对员工的岗位、职责等进行相关描述与规定。
但是，一个现实的情况是，劳动合同的约束不是绝对的，而是相对的。一方面，不能与职场的变化同步，另一方面，也不能够详细准确地描述员工的具体职能。况且，大部分劳动合同中还有一些“可变性”约定的存在，允许企业进行适当的调整。小结：这是一种矛盾的现象，但又是一种“正常”的现象。企业为了达成运营目标，为了保障运行秩序与职能，希望并要求进行权责明晰。但也正是这些目的，给了权责不明晰以存在的空间与可能。即便是劳动合同，也做不到权责的绝对明确。所以，目标、目的是根本性的，第一位的，而职责范围则是相对的，是辅助性因素。
在明确了“权责明晰”的原因与现象之后，我们从企业实际经营管理的角度进一步看一下，领导为什么强调的“公司的事，员工都有责任去干”。
在企业，除了表面的“令行禁止”，还存在潜在的群体规则与伦理要求，员工的边界行为同时受到“非边界”利益因素的影响。
1.行为标准的双重性影响
企业具有双重性。一方面，强调组织规则与管理制度，另一方面，又强调价值导向与道德标准。企业在对员工进行规章约束的同时，还有特定价值标准基础上的“道德”约束。前者是标准化的，是显性的，是能够明显辨识的；而后者则是非标准化的，是定性的，是需要解读与感悟的。两者都服务于企业的全局目标，但发挥的具体作用各不相同。
A.契约行为标准
在这里，“契约行为标准”是指企业以书面形式明文规定，具有明确管理效力或者法律效力的规则、规章、制度等。在日常运行过程中，企业必须有相对明确的条例规定，只有这样，才能够保障权责的明确，保障员工实际工作与职责范围的统一。
然而，因为企业管理能力、管理水平、管理者素养、发展阶段的差异，很多企业做不到或者不愿做到“契约标准”明确化。这便导致管理者或者员工工作上的主观性增强，使得主观理解与观点冲突的份额增加。因为管理者、管理环境或者员工自身的理解原因，出现权责规定与实际工作范围之间的差异就很正常了。更何况，一些企业压根就没有明确的权责约定。B.伦理行为标准
对于企业来说，所谓的伦理行为标准，是指以利益达成与价值主张为基础的员工行为要求。这种要求是不明确的，是方向性的，是定性的，但是却非常重要。企业的伦理标准决定着其管理风格，决定着其对于员工行为方向与工作理念的指导思想。
伦理行为标准是潜在的，既是契约标准的补充，又是契约标准的底层思维基础。在实际的管理过程中，如果契约标准不能解决问题或者不利于管理目的的达成，伦理标准便会派上用场。比如，管理不规范的时候，公司会强调员工的责任心，强调个人对于工作的担当和公司事务的责任。2.群体思维标准
在企业，有两种不同的“组织形式”。一种是显性的部门、岗位，另一种则是具有心理或者利益默契的潜在群体。一个部门或者一个团队，既是显性的组织，又存在隐性的“群体”。群体的心理与价值导向，直接影响甚至决定整个团队的行为方向与标准，但又未必遵循表面的职能边界规则。
A.群体价值主张
群体价值主张，也可以理解为群体“理性思维”。是一个团队的大多数人，在长期磨合过程中形成的认知、判断、价值等方面的共识。这种共识并不会明确表达出来，但却左右着每一个人的行为。
以领导为首的群体，认可并遵从“公司的事大家都有责任”的理念时，便会成为大家的行为准则。如果个人不同意、不理解或者不遵守，无异于自绝于团队之外。这也是领导强调其管理理念的重要基础。B.个人从众要求
对于部门或者团队管理来说，“从众”有两方面的理解：
其一，领导强调某一行为或者价值主张，形成团队默契。
不仅在认知上达成一致，还会形成舆论与情感的张力。这对于领导的团队管理、工作效率都是大有帮助的。
其二，群体主张或者思维成为员工个人行为的参照。如果某一员工有相反意见或者排斥行为，很自然会产生“偏离恐惧”。
群体“从众”管理是一种管理手段，会形成对员工行为与理念上的强制，会超越简单管理规则与科学的边界。当领导以此为基础强调某一工作主张时，便会形成强大的心理震慑。正如现在题主不满但又不自信的状态一样。3.利益相关性的要求
职场上，利益是一个非常敏感的因素，也是平衡个人或者企业行为的关键要素。无论企业或者个人，都强调利益的均衡性。何为利益均衡？就是付出与回报的一致性。对于企业来说，要评估自己利益付出与员工工作成果的价值对等程度，对于个人来说，要评估个人工作付出与薪酬回报的对等程度。一旦任何一方出现利益的不平衡评估，就会导致其跨边界的行为或主张。
A.互利思想
互利思想，在这里，是指对等利益回报的心理倾向。既然自己付出了，就是对对方有利的，就必须获得对等的有利回报。
企业认为，付出了相当数额的薪酬，对方工作的价值一定要与之匹配。当企业认为员工做的都是“不重要”的“琐碎工作”时，会以加大工作量的手段争取“利益对等”；当员工认为自己已经做了职责范围内的工作，还被要求额外的工作时，就希望企业付出更多薪酬或者停止“不当”要求。这就是题主面临问题的心理根源。B.非边界思维
以利益为导向的思维排斥简单的边界限制。对于企业来说，其边界管理的目的是全局目标的实现，当不利于或者有悖于目标实现的时候，会否定或者调整边界的管理；对于员工来说，当个人利益得不到保证或者面临挑战的时候，会强调边界的矛盾。
利益面前，无论企业还是个人都会抵制职能边界，都会强调利益的公平性与一致性。因立场与评判的标注不同，会出现争议。小结：在企业，严格的边界管理或者职能范围是不可能完全实现的，因为隐性组织的力量，因为非标准化伦理倾向的作用，因为利益至上的平衡心态。想要绝对的公平，不现实。
存在即合理，“模糊边界”的管理有合理的一面。但是，这种“模糊”是有条件的，不是无限制无原则的。
管理不是企业单方的行为，管理也必须遵守必要的条件。否则，无原则胡乱要求，对员工和企业都是不利的。
1.行为条件
所谓行为条件，是指管理行为或者领导行为发生积极作用的合理空间。
领导的一些主张跨越了边界，造成职责与实际工作范围的差异。是否合理？不取决于表面的理念，而取决于与其行为相关的客观条件。一般来说，有两方面的条件起到关键作用：
A.规定明确
这里的规定明确，不仅是员工职责边界的明确，还包括领导管理边界的明确。领导的行为如果奏效，如果符合管理的要求，并让员工或者群体认可，没有明确的规定是不行的。
其一，职责或者制度中，有没有员工职责的弹性变动规定。
如果职责或者制度中，有关于员工职责范围调整的相关规定或弹性空间，则是合理的；如果职责或制度中没有关于员工职责范围调整的相关规定或弹性空间，则是不合理的。
比如，一些公司在员工职责的规定中会附上一句“其他未尽事项”。这便留出了弹性空间。其二，职责或者制度中，有没有领导调整员工职责范围的相关规定。
如果职责或者制度中有明确条款，授权领导可以调整或者改变员工的职能范围，这是合理的；如果职责或制度中，没有授权领导调整或改变员工职能范围，这就是不合理的。
比如，一些公司在管理者的职能描述中说：“明确下属岗位职责，确定员工工作范围”。这就是明确的授权。2.从众条件
从众条件，是指领导的管理行为是否符合团队群体的普遍性理念与标准认知。只有能够符合团队大多数人的理念与标准要求，才能够起到应有的效果，才能够行得通。否则，就是无视现实的盲目指挥。
A.群体理智标准
所谓群体理智标准，就是团队大多数成员的理念与认知，他们是认可还是否定领导的这一理念，是支持还是反对领导的这一行为，非常重要。如果没有群体理智的形成，领导就没有管理有效的基础，说出的话就没人愿意听，更不愿服从。
群体理智的形成影响到群体认同。如果领导的理念符合群体理智，是合理的；如果不符合群体理智，自己就会成为孤家寡人，管理也很难落地。B.群体舆论标准
所谓群体舆论标准，是指团队大多数成员的情感倾向与态度表达。基于利益、压力、公平、价值标准等方面的综合考量，每个人都有自己不同的判断。这是他们情感形成的基础，也是工作态度的决定因素。
当大多数成员在情感与态度上表示支持的时候，领导的理念是合理的；当大多数成员表现出淡漠或者反对的态度时，领导的管理有问题。3.互利条件
一个好的管理者或者一个好的管理理念，必须强调互利的原则。在要求他人工作或者付出的时候，要考虑到对方的感受，考虑到对方的成长与收获。片面的要求或者刻板的执行，达不到真正的目的，也损害别人的权益。
A.行为肯定
所谓行为肯定，有两方面的意思：
其一，让员工明白，所安排工作的积极意义，取得员工的理解与认可。
规定的职责范围为什么要突破？不管领导有什么理由，总要有让人信服的解释与说明。领导必须将工作安排的原因与目的申明，让员工理解。
其二，在员工日常的工作中，进行积极的表扬与认可。
员工付出不能成为“理所当然”。对于他们的工作，要进行及时肯定，并尽可能帮他们争取最大的利益回报。不管最后的结果如何，都能够赢得员工的理解与支持。
得不到员工普遍认可的领导行为是不合理的；能够让员工信服的管理是合理的。B.真正替员工思考
要想管理效果好，必须善于换位思考。不要总站在领导的位子上一厢情愿。设身处地的想一下，如果你是员工，你会怎么想？你愿意吗？只有能够站在员工位子上替员工考虑，才能够明白员工的真正情绪与想法，才能够有真正有效的措施与手段。
不替员工思考，只是站在企业角度发号施令，无疑打破了双方利益的平衡。很容易造成矛盾与冲突。小结：打破职能边界，突破正常范围的工作安排有其合理的一面，但是不能没有限制。突破边界的管理，要赢得员工的认可、要保持利益基础上的基本公平、要满足团队群体的基本心理倾向，要有相对明确的制度或职责依据。无条件的管理是盲目的，条件范围内的突破是理性的。
结合以上所有分析，我们来看一下题主所描述问题的合理性，进行最后的判断。
任何管理要求，要有理有据，要符合基本的现实。否则，就是不合理的。
1.判定标准一：依据的充分性
合理的要求要有合理的依据。没有依据或者依据不足，管理者的要求就不理性，更不科学。
A.领导的要求有依据吗？
领导一致强调公司的事大家有责任去做，强调履行工作责任大于职能范围。这种要求本身存在问题：弱化了工作职责的重要性，突出了模糊边界的作用。显然有失理性。
但是，判断这一理念正确与否的前提，不是这些，而是公司的制度与职责规定。如果有制度依据，是有道理的；如果没有任何依据，就有问题。B.领导以身作则了吗？
管理有效的一个基本前提，就是领导的示范作用。作为一名管理者，要求别人做的事情，自己必须身先士卒，必须以身作则。否则难以服众。
领导有没有践行“公司事务第一”的准则？有没有主动去为公司排忧解难？如果有，要求员工是合理的；如果没有，只片面要求员工，则是不对的。2.判断标准二：群体影响
所谓群体影响，是指领导强调的“公司事务为上”的工作原则，在团队中的普遍反应，也指领导对于团队整体管理的公平性。
A.领导统一要求了吗？
作为一个团队的领导，工作原则的强调应当是普遍性的，是针对团队全体成员的，而不是针对个人的。只有针对全体成员，才能够显示其指令的权威性，才能够表现其管理的公平性。
如果领导对大家一视同仁，统一要求，个人没有必要抱有太大的怨气；如果领导没有针对全体，而是针对题主个人，这就有问题了，是不合理的。B.得到大家普遍认可了吗？
不管公司或者管理者的理念或者思路如何正确，如果得不到大家的普遍认可，就无法推动与执行。一个工作指令或者一项工作原则，必须符合群体理智、必须照顾群体舆论、必须做到群体服从。
如果领导的理念得到大家的普遍性认可，是合理的；如果大家普遍反对或者有异议，是不合理的。3.是否考虑到互利性？
领导是企业与员工之间的桥梁，不仅要考虑个人工作职责的履行，还要照顾到企业的实际情况与员工的切实需求。
A.符合企业的文化特征吗？
领导强调的工作原则或者理念是公司倡导的吗？是公司的价值标准或者理念倾向吗？有利于公司正确文化的形成吗？有利于公司良好工作氛围的形成吗？有助于企业目标的达成，还是有助于企业管理目标的实现？
如果是符合企业文化特征，有助于企业目标达成的，有合理性；如果不符合企业文化，不利于企业管理效率提升，是不合理的。B.能否满足员工需求
需求是双向的。在强调员工对公司事务负责的同时，也一定要强调公司对于员工需求的满足，否则便会失衡。
对于员工来说，不但有基本的利益需求，还有基本的工作体验满足感。如果员工的利益得不到公平保证，是不合理的；如果员工因此变得消极和懈怠也是不合理的；如果员工的利益能够保证，群体积极性较好，则是合理的。
总结：很多公司都在强调员工奉献，强调员工对于公司的责任，甚至因此突破了基本的职责范围与管理边界，其中有合理的一面，因为有利于目标达成、符合群体认同。但是，如果片面强调员工责任而忽略管理公平，片面强调管理者的权利而忽略员工群体的情感与态度，就会形成事实上的不合理、不公正、不可行。
对于题主来说，企业的固有体制与基本特征无法改变。大家能做的，是保持相对的客观公平，并争取最大程度的合理科学。
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