對於企業在競爭日趨激烈的今天，正確認識與分析績效管理的內涵,尋求完善企業績效管理組織,實現企業績效重構,對於提升企業核心競爭力具有重要意義.
而很多企業現狀是：現存的績效管理方式無法提高員工積極性，也無法提高企業的業績。
那麼，企業是不是應該引進新的業績管理系統呢？
企業業績重構，首先是結算模式的重構
企業的成功是結算的成功，企業的失敗是結算的失敗。一家企業死亡，往往不是因為它沒有價值，也不是因為它的產品沒有意義，而是因為沒有現金流。企業沒有錢了，必然會死掉。
有企業的老闆提到一個問題，他們說：“我們公司最大的難題就是應收賬款比較多。”
其實，應收賬款多，在本質上就是結算出了問題。在企業管理的課程裡面，“結算”這個詞非常重要。拿運營正常公司來說，現金流充沛，從沒有拖欠過員工的工資。因為老闆會在產品設計的過程中，思考到結算這個問題。
例如賈老師舉出的例子：
有一家上市公司找我去做諮詢，諮詢費用是 500 萬元。按說 500萬元的價格在諮詢行業肯定不低，但是我不能接。我講操盤手的課程，3天就可以掙幾十萬元。我講 5 天的組織系統班的課程，利潤是 200 多萬元。
如果我給一家企業去做諮詢，別說諮詢的價格是多少，先來看一下諮詢的結算方式。諮詢費 500 萬元的一半左右都是成本，加上交通費、人員工資，再加上各種管理費用，最後我可能只掙 100 萬元。特別是，這一單我至少要做一年。所以這個項目的結算就有問題。
一般員工的思考模式不會涉及結算這個問題，他想的是，老闆讓他怎麼賣產品他就怎麼賣產品，讓他欠款他就欠款，讓他收現金他就收現金，讓他預付他就預付。
所有商業模式，最終都會歸結到結算上。企業老闆一定要繃緊結算這根弦。
結算模式的重構，就是業績重構的第一個方法論。 案例分析
賈老師在課程中提到一個案例為大傢俱體分析：
在杭州的操盤手的課程中，有位女老闆問了我一個問題：“老師，我有一種萃取液，是從一種植物裡面萃取的，主要功能是清肺。中國北方霧霾嚴重，這種萃取液被人體吸收以後，通過血液循環，能把肺裡面的髒東西清理出來。”
我一聽她這個項目，覺得挺好。於是我提醒她，一定要設計結算模式，需要考慮以下幾個問題。
- 產品怎麼賣？是 B2B 還是 B2C 模式？B2B 是把技術賣給企業，由企業來製造終端銷售產品。B2C 是直接做出商品，賣給消費者。即要思考的是賣給企業，還是賣給個人，這是結算的首要問題。
- 如果賣給個人，是按年打包收費，還是單個收費？
- 如果打包了，誰來幫忙推廣？
企業經營的核心是結算
如果不把結算模式研究透，業績肯定沒辦法重構。比如這家清肺萃取液企業，又想做 B2B，又想做 B2C。女老闆說這個項目運作三年了，累計投資兩千多萬元，也沒有多大利潤。
如果做 B2C，就一定要做爆款，要迅速做火。比如可以把清肺萃取液做成一瓶保健品，核算出單價多少錢，價格越低，拉的客戶越多。
但是要考慮拉的客戶能不能有復購？沒有利潤怎麼辦？
如果做 B2B，有人做代理商，也要研究好如何與代理商結算。
分錢結算要清楚
我有一個朋友，她原來是給別人打工的，後來跟一個老闆合夥開公司。這家公司是為各種能源公司提供機械配套的。合夥老闆做產品的能力很強，但是銷售能力很差。她就以個人加一輛車入股新公司，佔這家公司 20% 的股份，合夥老闆佔 80% 的股份，老闆的太太是這家公司的財務。
他們合作了一年，財務說沒掙到錢。第二年、第三年，財務仍說沒掙錢。連續做了三年，公司都沒有利潤。
她感覺不可思議，仔細一分析，發現他們的結算有兩個問題：第一，客戶老是欠她錢；第二，其實有利潤，但她掌握不了財務信息，拿不到錢。
如果老闆經常給大家喊口號：“大家趕快掙錢，將來我是不會虧待大家的。”結果，到最後都虧待了員工。
只有把分錢這件事搞清楚、說明白，大家才會開心，才會輕鬆，因為這是員工的生活來源。老闆遲遲不解決這個問題，最後肯定會出問題。
