攀枝花市国投集团作为攀枝花市重点市属国有企业集团之一，坚持把探索推进混合所有制改革，作为传统政府融资平台型企业向市场化主体转型的重要路径，坚持战略引领、开放合作，坚持产融结合、优势互补，坚持市场运作、依法治理，有力支持和服务全市“两篇文章、三区联动、五个加快建设”等重大发展战略落地落实，促进国有资本优化经营和国有资产保值增值。
一、基本情况
作为专业的地方国有资本投资运营平台，国投集团及履行直接管理权限的子公司，截至目前共设立9家混合所有制企业（2017年以来组建7家），正在筹备组建4家。
（一）按业务领域分：金融服务领域2家，智慧产业及科技领域6家（2家组建中），交通设备建造领域1家，现代服务领域4家（2家组建中）。
（二）从运营情况看：已组建的9家企业，除交通设备领域的1家因重大政策变化未实际运营外，其余8家企业均正常运营。2018年度，2家金融服务企业因经济周期、宏观政策及本地产业转型升级等因素影响亏损；4家智慧产业及科技领域企业中，2家盈利，1家处于产品研发和市场开拓期，另1家2019年初新组建；2家现代服务领域企业均处于市场开拓期。
二、主要做法
（一）坚持战略引领、开放合作。紧密围绕全市“一二三五”总体工作思路和集团“平台化、引领化、产融化”发展战略，积极着眼未来，在前景看好且本地发展空间大的产业上提前谋划、卡位布局。如按照市政府推进以大数据为基础的新型智慧城市建设的总体部署，组建运营攀智投公司和攀枝花浪潮科技公司，成功实现智慧城市建设领域的卡位布局、做精做强。同时，坚持开放合作、选优择能，引入业内业绩优秀、发展目标一致、具备成熟技术和资源优势的合作伙伴，既能填补空白、获取资源，又快速整合、共促发展。已先后攀钢集团、琨山资本、川能智网、成都中科大旗、宝鸡力兴等不同行业、不同领域的优秀国有、民营企业实现了项目合作。
（二）坚持产融结合、优势互补。以服务和推动产业升级发展为落脚点，围绕攀枝花智慧城市大数据发展和优势产业的痛点和短板，积极引入了浪潮集团、积微物联、四川联颐、成都尚作等互联网（物联网）、电商企业，借其专业能力、技术优势和平台资源，共同建设运营攀枝花智慧城市大数据中心，打造钒钛、康养、现代农业等产业互联网平台，在充分获取行业产业、企业经营等数据的前提下，优化融资担保、小贷等传统金融服务，创新开展产业基金投资、供应链金融、资产管理等业务，进一步发挥国投优势，促进金融服务实体产业。2018年，金实公司在组建钒钛产业母基金的基础上，深入产业发掘优质项目，引入攀钢、昆钢等组建子基金，完成3个项目投资3.6亿元。金鼎公司依托钒钛产业发展的深度理解和与中小民营企业的长期合作，创新开展供应链金融业务，实现了新的营收。
（三）坚持市场运作、依法治理。制定互相制衡的股权结构，根据混改企业在集团发展战略中的重要性以及业务类型，灵活采取绝对控股、相对控股、表决权参股等方式，保障拥有实际控制权或重大事项的表决权，做到权责利对等。做实法人治理结构，，依法制定公司《章程》，科学设置“三会一层”和分配席位，委派专业能力过硬的干部担任董监事、经营层、财务负责人等，确保对企业经营的有效掌控。依法依规放权经营，建立所有权、决策权与经营权分离的制度安排，推行董事会领导下的总经理负责制，充分授权总经理行使全面的经营管理权，更好地发挥合资方专业优势。建立管用好用的制度体系，坚持制度管人、流程管事，以章程为核心建立相关会议议事规则，以业务为导向完善财务、人事、绩效考核等基础制度体系，做到规范管理和高效运转。
三、几点经验
（一）选好合作对象。核心是能实现优势互补、产生战略协同，并多方位综合考量：一是行业地位坚实，盈利模式清晰，资源集聚能力强；二是产业协同合作，资源差异互补，并能迅速对接；三是价值观和经营理念一致，有长期合作预期。
（二）明确战略方向。基于未来，着眼发展，求同存异，深入沟通探讨、共同规划设计新设立公司的战略方向和发展模式，并围绕战略实施确定组织架构体系。
（三）提高决策效能。融合国企的规范性优势和民企等其他所有制形式的灵活性优势，将决策机制建设放在核心位置，创新董事会治理机制和专业委员会工作机制，把国企的集体决策和民企的个人决策有机结合，避免形成“一股独大”“久拖不决”“急功冒进”等现象。
（四）科学管控放权。坚持管资本和管干部两手抓，通过董事会、监事会、审计及纪检监察等机构机制把方向、管大局、强监督，确保国有资产保值增值。同时将企业经营权大胆放开，交给经理层全面负责，提高抓机遇、拓市场、防风险能力。特别是要用好合作方的专业化经营管理能力。
（五）强化依章治理。根据公司主营业务特点，依法就出资方式、股权结构、法人治理等核心事项充分协商，科学合理制定章程条款，坚持同股同权、权责对等，依法保护各类股东权益，按章程规范“三会一层”权责边界，建立健全现代企业制度，形成定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的法人治理结构。
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