攀枝花市國投集團作為攀枝花市重點市屬國有企業集團之一，堅持把探索推進混合所有制改革，作為傳統政府融資平臺型企業向市場化主體轉型的重要路徑，堅持戰略引領、開放合作，堅持產融結合、優勢互補，堅持市場運作、依法治理，有力支持和服務全市“兩篇文章、三區聯動、五個加快建設”等重大發展戰略落地落實，促進國有資本優化經營和國有資產保值增值。
一、基本情況
作為專業的地方國有資本投資運營平臺，國投集團及履行直接管理權限的子公司，截至目前共設立9家混合所有制企業（2017年以來組建7家），正在籌備組建4家。
（一）按業務領域分：金融服務領域2家，智慧產業及科技領域6家（2家組建中），交通設備建造領域1家，現代服務領域4家（2家組建中）。
（二）從運營情況看：已組建的9家企業，除交通設備領域的1家因重大政策變化未實際運營外，其餘8家企業均正常運營。2018年度，2家金融服務企業因經濟週期、宏觀政策及本地產業轉型升級等因素影響虧損；4家智慧產業及科技領域企業中，2家盈利，1家處於產品研發和市場開拓期，另1家2019年初新組建；2家現代服務領域企業均處於市場開拓期。
二、主要做法
（一）堅持戰略引領、開放合作。緊密圍繞全市“一二三五”總體工作思路和集團“平臺化、引領化、產融化”發展戰略，積極著眼未來，在前景看好且本地發展空間大的產業上提前謀劃、卡位佈局。如按照市政府推進以大數據為基礎的新型智慧城市建設的總體部署，組建運營攀智投公司和攀枝花浪潮科技公司，成功實現智慧城市建設領域的卡位佈局、做精做強。同時，堅持開放合作、選優擇能，引入業內業績優秀、發展目標一致、具備成熟技術和資源優勢的合作伙伴，既能填補空白、獲取資源，又快速整合、共促發展。已先後攀鋼集團、琨山資本、川能智網、成都中科大旗、寶雞力興等不同行業、不同領域的優秀國有、民營企業實現了項目合作。
（二）堅持產融結合、優勢互補。以服務和推動產業升級發展為落腳點，圍繞攀枝花智慧城市大數據發展和優勢產業的痛點和短板，積極引入了浪潮集團、積微物聯、四川聯頤、成都尚作等互聯網（物聯網）、電商企業，借其專業能力、技術優勢和平臺資源，共同建設運營攀枝花智慧城市大數據中心，打造釩鈦、康養、現代農業等產業互聯網平臺，在充分獲取行業產業、企業經營等數據的前提下，優化融資擔保、小貸等傳統金融服務，創新開展產業基金投資、供應鏈金融、資產管理等業務，進一步發揮國投優勢，促進金融服務實體產業。2018年，金實公司在組建釩鈦產業母基金的基礎上，深入產業發掘優質項目，引入攀鋼、昆鋼等組建子基金，完成3個項目投資3.6億元。金鼎公司依託釩鈦產業發展的深度理解和與中小民營企業的長期合作，創新開展供應鏈金融業務，實現了新的營收。
（三）堅持市場運作、依法治理。制定互相制衡的股權結構，根據混改企業在集團發展戰略中的重要性以及業務類型，靈活採取絕對控股、相對控股、表決權參股等方式，保障擁有實際控制權或重大事項的表決權，做到權責利對等。做實法人治理結構，，依法制定公司《章程》，科學設置“三會一層”和分配席位，委派專業能力過硬的幹部擔任董監事、經營層、財務負責人等，確保對企業經營的有效掌控。依法依規放權經營，建立所有權、決策權與經營權分離的制度安排，推行董事會領導下的總經理負責制，充分授權總經理行使全面的經營管理權，更好地發揮合資方專業優勢。建立管用好用的制度體系，堅持制度管人、流程管事，以章程為核心建立相關會議議事規則，以業務為導向完善財務、人事、績效考核等基礎制度體系，做到規範管理和高效運轉。
三、幾點經驗
（一）選好合作對象。核心是能實現優勢互補、產生戰略協同，並多方位綜合考量：一是行業地位堅實，盈利模式清晰，資源集聚能力強；二是產業協同合作，資源差異互補，並能迅速對接；三是價值觀和經營理念一致，有長期合作預期。
（二）明確戰略方向。基於未來，著眼發展，求同存異，深入溝通探討、共同規劃設計新設立公司的戰略方向和發展模式，並圍繞戰略實施確定組織架構體系。
（三）提高決策效能。融合國企的規範性優勢和民企等其他所有制形式的靈活性優勢，將決策機制建設放在核心位置，創新董事會治理機制和專業委員會工作機制，把國企的集體決策和民企的個人決策有機結合，避免形成“一股獨大”“久拖不決”“急功冒進”等現象。
（四）科學管控放權。堅持管資本和管幹部兩手抓，通過董事會、監事會、審計及紀檢監察等機構機制把方向、管大局、強監督，確保國有資產保值增值。同時將企業經營權大膽放開，交給經理層全面負責，提高抓機遇、拓市場、防風險能力。特別是要用好合作方的專業化經營管理能力。
（五）強化依章治理。根據公司主營業務特點，依法就出資方式、股權結構、法人治理等核心事項充分協商，科學合理制定章程條款，堅持同股同權、權責對等，依法保護各類股東權益，按章程規範“三會一層”權責邊界，建立健全現代企業制度，形成定位清晰、權責對等、運轉協調、制衡有效的法人治理結構。
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