编者按：金融界上市公司研究院统计发现，在2020年营收排名前三十强房企中有23家已经分拆了物业、文旅、酒店、代建等多个独立上市板块；另一方面，三十强中超过六成房企的非房产开发收入占总收入比例有明显提升。这意味着，房地产头部企业之间的竞争正在由单一房产开发的竞争转为多元化集团的竞争，房企“探寻第二曲线”的竞争也愈加白热化。
然而当多元化业务模式成为房企业业绩突围的“杀手锏”的同时，也逐渐成为其问题集中之所在：越来越庞大的集团，越来越复杂的业务，彼此之间的管理、沟通、协作成本越来越高，多元化、集团化的管理经营怎样才能提质增效？集团对于分散的独立子公司、独立上市单位怎样实现权力管控与适度下放的平衡？特别是，中国房地产业经过几十年的快速发展，走过了“土地红利”和“金融红利”阶段，进入到当前构建“以国内经济大循环为主、国内国外经济双循环相互促进”的新发展格局之际，必然地要走向“管理红利”，房企怎样找到其中的抓手，使“管理红利”不仅仅停留在宣传口号中而是切实地体现在财报数字中？
为此，金融界上市公司研究院拟推出一系列文章，对房企探索第二曲线方面的各种行动与实践进行分析。本期，将聚焦雅居乐集团（3383.HK）的“共享服务中心”模式，探寻在“土地红利”、“金融红利”之后，多元化房地产集团如何实现“管理红利”。
多元化业务进入收获期 非房业务利润贡献率加大
雅居乐集团成立于1992年，是国内最早一批率先尝试多元化发展模式的房企集团，目前已形成地产、雅生活、环保、雅城、房管、资本投资、商业管理和城市更新八大产业集团协同的格局。在2019年上市房企总营收规模（根据企业年报公布数据）排名中，其以603亿元排名第26位。
从发展过程来看，雅居乐集团的多元化是一个逐步推进并收获的过程。
早在2015年，雅居乐就已确立了“地产为主，多元业务协同发展”的“1+N”模式，构建稳健多元的产业格局。
2016年8月，雅居乐地产实施更名，股票简称由“雅居乐地产”改为“雅居乐集团”，并加快多元化业务布局。正是在这一年，雅居乐董事局主席兼总裁陈卓林表示：“不会为了多元化而多元化，而是在发展地产业务的基础上，有策略地进入与地产行业相关性极强的业务。”由此，雅居乐逐渐布局物业板块雅生活，同时进军环保、建设等领域。
2017年财报披露期间，雅居乐对外表示，在物业、环保和建设板块均成立相关公司，加上原有的地产业务，以多元产业布局模式共同开拓未来的利润增长点。
2018年2月，雅居乐分拆旗下物业管理板块雅生活服务（3319.HK）上市，早于碧桂园、佳兆业等旗下的物管公司，是较早一批实现物业分拆的房企。截至2020年11月27日，雅生活服务股价33.3港元，相对于上市首日涨幅超270％，涨幅在全部物业板块中排名居前。雅生活的成功分拆，使雅居乐集团在资本市场上增加了一个融资渠道，并获得了机构资本的青睐。
2019年年报披露，雅居乐非房业务板块的营业额合计为60.61亿元，同比增长66％，2017-2019年复合增长率达61％；经营利润为14.31亿元，过去三年复合增长率达92％。
2020年，雅乐居集团在多元化发展的战略规划中更加积极。一方面，以绿色生态景观和智能家居为主业的雅居乐雅城已经提交招股说明书，正在等待聆讯；另一方面，尽管受到疫情影响，但今年上半年非地产业务营收规模为43亿元，相对于去年全年的七成；占总营收比重达到12.6％，比去年年报期间的比重增加2个百分点。
从下图可以看出，从2015年开始，非房业务占比越来越高。
制图：金融界上市公司研究院 数据来源：巨灵资讯
管理创新打破“内卷” 实现提质增效
然而，面对蓬勃发展的多元化发展形势，“成长的烦恼”也随之而来。相比于单一主业，房企在探索第二曲线过程中，最大的挑战就是如何处理好第一曲线和第二曲线之间的关系。随着各类业务不断扩张，房企集团规模迅速扩大，管理效率下降，成本增长过快，风控难度加大，，特别是内部业务单元之间产生的非理性竞争日益凸显，产生了所谓的“内卷化”，给房企带来了前所未有的压力和挑战。如何打破内卷？如何确保房企集团总体战略目标实现的可控性，又要兼顾不同产业发展的差异性和灵活性，从而实现高质量的增长？在这方面，雅居乐提出建立共享服务中的模式，为多元化集团探索管理红利。
首先，为了满足多元化业务的开展，雅居乐在集团层面实施了管理架构调整，将管控模式升级为战略管控型。这种模式相对于集权式的管控方式，一方面能够使各区域分公司有很强的自主度，有利于充分激发子公司的自主能动性；但另一方面也对集团母公司的职能部门在战略规划能力、管理水平、执行操作等方面提出了较高的要求，不但要求其能够完成整个集团的战略规划，而且还要能够对子公司进行战略协调、业务指导以及绩效考核。
其次，为了能够适应战略管控型管理模式，雅居乐尝试对原有的管理组织形态进行改革。据雅居乐集团副总裁潘智勇介绍，雅居乐共享服务中心的最早设想是在2018年。当年雅居乐年销售规模已经突破千亿，多元化业务也有了相当规模。但业务规模扩张带来的管理效率低、成本上升等问题日益突出，给集团的管理工作带来了前所未有的压力和挑战。以财务工作为例，2018年启动共享模式前，全集团基层会计核算人员近500人，占总财务人员近一半。管理系统不完善、人员数量多、基础工作重、重复率高、信息滞后等问题，严重影响了公司的经营决策效率。
雅居乐对内部管理职能部门“开刀”后，率先成立财务和人力两个共享服务中心，大刀阔斧地进行组织、架构、人员调整，同时在工作思路与理念、工作机制与流程、技术支持与创新等方面进行了前所未有的变革。
在这次组织变革中，这两个部门的战略定位和工作思路都发生了深刻变化，由服务支持部门成为战略决策支持部门，这意味着它们在继续提供服务支持的同时，还将承担数据加工处理及分析的重要职责，并通过发挥数据平台的作用，全面支持集团总体战略的实施。
2018年7月，雅居乐启动了财务共享管理咨询、团队组建、财务共享智能平台建设等相关工作，全面梳理并界定了业财联动流程、业务流程和业务权责，研发了12个业务系统与财务系统的68项数据接口，打通各类业务系统接口。随着创新不断深入推进，雅居乐还从财务共享、全面预算管理、总账报表、会计核算、成本费用、固定资产、税务和现金管理、影像系统等各个方面入手，上线并优化财务信息系统，覆盖集团下属1000多家公司。此外，财务共享服务中心积极引入最新的RPA （推广应用财务机器人），搭建管理会计共享云平台，采用OCR（光学字符识别）兼容技术，用智能共享等技术进一步提升财务管理效率。
据潘智勇介绍，成立财务共享中心后，财务工作效率获得了极大的提升。此前处理一个应付工程款流程要经过各个繁琐环节，全部流程走完少说也要耗时7天，但现在只需3天即可完成，而以往最费时费力的地产集团240多家公司跨区域季度核对工作，现在仅需1天即可完成，过去报销单据不规范、报销内容不明确等错漏问题也大幅减少。
而成立人力行政共享服务中心后，通过将线下审批操作流程推送至线上，优化简化流程，并且在产业集团内实现共享，大大节省人力资源。引入RPA机器人、AI机器人、电子签章等智能技术，提供线上化、自动化、自助化服务，工作效率大大提高。更为重要的是，人力行政共享服务中心通过建立人力数据BI大屏，对全集团人力资源数据进行高效、精准的分析和监控，能够为公司决策提供重要参考。
数据显示，采用共享服务中心模式后，财务工作效率提升了约70％以上，而成本可以节约50％左右；人力行政工作效率大约提升了40％，成本大约节约15％。
通过内部管理的挖潜，2020年上半年的财报数据显示，雅居乐管理费率为4.3％，去年同期为4.9％；销售费用率为2.8％，去年同期则为3.5％。而其盈利能力指标方面，核心净利润与股东应占核心净利润分别为65.18亿元、53.06亿元，同比上升35.6％、32.9％，整体毛利率也较去年同期上升4.1个百分点，增至34.4％。
从共享服务到共享经济：打造房地产产业链未来业态
实际上，雅居乐的共享服务模式的本质是共享思维下的管理创新。在当前房地产行业面临“房住不炒”、“一城一策”的调控背景下，房企普遍受困于盈利空间下降、增长动力缺乏。采用共享服务模式，对于企业压缩成本、提高效率、改善管理流程、提升服务颗粒度等方面具有积极作用。雅居乐共享服务中心成立一年以来，不仅实现了管理效率大幅提升，对中国房企的管理创新有很强的借鉴参考意义。
首先，房地产行业已告别粗放式的野蛮发展时代，高杠杆、高成本、高周转的发展模式已不再适用。土地红利、人口红利，也已经成为行业发展的“过去时”。展望未来，精细化管理是大势所趋，企业必须打破传统的管理思维，通过管理创新和技术突破，向管理要红利。
这方面，共享服务的模式能够实现企业集团内部资源的整合利用和流程优化，同时通过人工智能和大数据等技术，能够极大地提升职能管理机构的工作和服务效率，从而在企业内部产生持续性动能，推动企业可持续、健康发展。
其次，对于多元发展的大型产业集团来说，共享服务模式有助于总部和下属产业集团之间职责科学配置、组织流程的优化再造，并有效增加集团管控和资源调配能力，同时降低管理失控风险。
第三，共享服务模式不仅可以运用于集团内部，还可以广泛运用于上下游产业链管理。例如覆盖房地产上下游的产业链管理，实现高效的合作伙伴管理，提升服务水平，甚至打造出新的经济业态。而这一发展前景颇为符合国家发改委等13个部门于2020年7月联合发布的《关于支持新业态新模式健康发展激活消费市场带动扩大就业的意见》，该意见鼓励培育发展共享经济新业态，创造生产要素供给新方式。
尽管目前共享经济模式仍处于发展初期，与房地产产业链的具体结合形式与发展方向也尚未明确，但展望未来，其所代表的共享思维模式有望继续为未来的房地产行业注入新的活力。
