如何發現用戶第一性需求？
創業之初，做一個產品，通常很多人想先把握產品定位。其實產品定位，絕不是在最開始需要考慮和能考慮明白的問題。發現用戶需求才是產品創建初始的線索。在用戶林林總總的產品需求裡，我們要發現第一性的需求。
1、找到市場的 Key Driver
在風口上，豬也可以飛起來。一個創業公司能崛起，不僅靠創始人的聰明才智和強執行力，還要踩對風口。這裡的風口是指市場的 Key Driver。
回看過去市場上的 Key Driver，可以看到：微信崛起源於移動互聯網和智能手機的風口；拼多多抓住的則是中國大量低端供應鏈過剩產能需被消化，及移動互聯網在最近三年快速出現的下沉人口紅利。近十年的成功互聯網公司都是抓住了這個時代正在發生的變化而迅速發展。
如何抓住這樣的關鍵性變化？統計數據、行業報告是最簡單最低成本、唾手可得的材料，可以讓我們看到近期市場發生了什麼變化，說明一些問題。比如百度指數，可以看競品APP的流量增長；諮詢報告看到行業的變化。其中，同行分享的數據，帶有第一人稱視角，往往更真實。
這些數據、報告在一定程度上能說明問題，但很有限。因為當大規模趨勢已經體現在百度指數和整個市場頭部的APP時，你再去做已經晚了。創業是要抓住屬於未來三年的機會，而這個機會能通過上述看大數據的方式很難發現。
傳統的調研方法很難幫你發現機會
通常的解決思路是做調研。但一些真正關鍵性的機會，通過傳統的調查問卷的方法難以採集到。做一個科學、有效且有前瞻性的調查問卷十分困難。受訪者礙於面子不會給出真實回答、以及調研途徑及用戶喜好程度等原因，都會影響到調研問卷結果的真實性。
另一方面，調研方法可能因邏輯漏洞導致調研無效甚至產生錯誤結論。
誤差一：調研受訪中的“倖存者”偏差
在二戰期間，人們發現倖存的轟炸機中，機翼中彈的數量很多，而機身中彈的卻很少。因此人們認為應該加固機翼。
其實不然，機翼中彈多卻能飛，說明機翼中彈並不影響飛機返航；而機身中彈少的現象說明了子彈打中機身將是致命的威脅，導致飛機不能返航。
這個例子說明，調研中收集到的數據可能不是真正有代表性的用戶。
誤差二：提問裹挾了問卷設計者的暗示
將帶有暗示性的問題植入進調研問卷，往往會影響用戶的選擇，導致調研結果無效。
誤差三：用戶對自身需求缺乏認知或刻意掩飾
調研答題時，普通用戶都會根據自己的喜好進行選擇，或者刻意掩飾自己的真實表現。如問用戶是否自律？是否熱愛學習？這類問題往往得不到用戶的真實答案，是無效的方式。
誤差四：小樣本量的不可信
我在今日頭條做過一千多個數據實驗，根據我個人的經驗，當調研的數據量級在10萬以上，數據一般能夠保持比較有效的一個規律性。但是如果樣本量比較少，各種規律都變得非常隨機，甚至是相反的，導致整個統計結果不可信。
2、關注Thick Data
從Big Data（大數據）尋找機會是我們研究海量用戶，統計其行為的一種思路。但因中國人口結構複雜、分層多，一旦趨勢體現在大數據時，往往已是趨勢的末端。要想抓住早期機會，需要去關注ThickData，這是我的一個原創概念，指的是小規模用戶稠密的場景數據，這些數據能反映出用戶典型的需求場景和決策邏輯。
關注這些個體如何決策，如何選擇，有哪些痛點，抓住這樣thick的場景去分析，才有機會能夠更早的看到一些關鍵性的機會。Big Data代表已經發生的趨勢，關注個體的一些變化，從Thick Data往往可以看到未來。
3、怎麼抓住ThickData
那麼如何才能有效發現用戶需求？我認為，觀察和追問是最有效的手段。
為什麼要觀察？
因為用戶的行為路徑是最真實的反饋，他們每天都在用的功能足以證明他們的真正所想。創業者應以觀察者的身份，在不干擾用戶的前提下，觀察用戶每天是怎麼生活的，在各種問題面前如何做選擇，選擇買什麼樣的消費品？然後思考這些用戶行為反映出怎樣的用戶需求。
例如，早期豆瓣只有書評和豆瓣小組，產品經理發現大量的用戶小組正在討論電影，於是做了獨立產品豆瓣電影；陳華觀察到卡拉OK始終是中國老百姓重要的生活娛樂方式，有沒有可能通過手機讓用戶更方便地K歌，於是有了唱吧；享物說的創始人孫碩發現生活富裕之後很多微信群裡人們願意把閒置物品免費送人，於是有了享物說。
如何追問？要敢於問一些看似“愚蠢”的問題。
亨利福特在設計福特的汽車的時，曾這樣回顧：“如果當時我去調研用戶，問用戶你需要什麼交通工具，用戶一定會告訴我，它需要一匹更快的馬。” 然而通過不斷追問發現，用戶的根本需求是“用更短的時間、更快的到達目的地”。這就是用戶的第一性需求。
上述案例並非是不做用戶調研，而是要對調研和訪談的結果做刨根問底的思辯。根據我過去的創業經驗，創業者仍然要去看統計數據和調研，但要改變視角，需要更多地觀察用戶的場景和行為方式。
用戶需求並不是用戶正在做的事情，不是用戶想要的某種產品功能，不是統計數據，而是要洞察用戶需求背後的動機，需要用同理心去體會和理解用戶需求。
好的互聯網產品，一定是滿足用戶的第一性需求，用戶會選擇一個能看得見的答案，而不會看告訴你那些他根本從來沒聽過、從來沒想過的那些選擇。
比如用戶是喜歡玩MOBA遊戲還是FPS遊戲？這個問題背後的答案其實是抖音。因為不管是王者榮耀還是抖音，都在解決一個用戶根本性的需求問題——殺時間，這才是用戶的第一性需求。所以抖音和王者榮耀其實是一個賽道里的玩家，是最直接的競爭對手。
那麼用戶是需要一個更靈敏的鍵盤還是鼠標？喬布斯給出的回答是觸摸屏。因為無論鍵盤還是鼠標，都是用戶控制電腦的一種方式。用戶的第一性需求是能夠更簡單、更容易的控制電腦。從專業化角度來講，用戶需要一個更簡單方便的人機交互方式。
如何試錯？
找到用戶的第一性需求之後，下一步就是去檢驗產品能否滿足用戶的需求。這個過程並不一帆風順，我們需要通過產品試錯和迭代來實現。
1、試錯究竟試的是什麼？
所謂試錯，是花費較少的成本，對產品的未來進一步的驗證，或者是探路成本。行業裡經常提一個概念叫“快速低成本的試錯”。那試錯到底在試什麼？根據我自己的總結，主要有三個維度。
第一，用戶需求場景
用戶的第一性需求是什麼？這個需求是不是存在？
第二，產品方案的有效性
所提出的產品解決方案，能否真正解決用戶需求。
第三，量化模型
用戶規模、使用頻次是否足夠的高？這決定了商業模式的天花板。獲客成本、留存成本和客單價/ARPU，這意味著商業模式是否成立。
其中任何一個要素崩潰，整個產品方案和整個創業想法就有可能被推翻。
2、試錯究竟試的是什麼？
第一步，提出需驗證的問題。
在趨勢剛開始之時，很多問題是極不明朗的。試錯首先必須明確的提出要去驗證的問題。比如2015年，頭條在思考“短視頻是不是更好的內容消費媒介？”這一問題時，短視頻被市場視為沒文化的人才看的內容。當這個問題被抖音驗證之後，得到的結果是一系列雨後春筍的短視頻產品。
第二步，確定驗證的評估指標或判斷依據
判斷趨勢是否成立，需要找準關鍵指標。這裡提供一些創業公司常用的核心指標：
01、頻次
頻次不僅指用戶使用的頻次，還包括目標用戶在全人群中的比例。我們要儘量迴避那些看起來特別好，但非常低頻的場景。低頻的需求永遠打不過高頻需求，拿出高頻的流量才是關鍵。
美團為什麼要做外賣？易到為什麼打不過滴滴？其核心邏輯就是頻次。外賣是一個比去餐館更高頻的需求。商務用車的場景非常明確，但遠沒有大眾用車的需求頻次高。低頻往往意味著客單量小，需要把客單價做得很高。所以如果頻次不成立，商業模式就很難成立。
02、獲客模式
如果獲客效率極低的話，整個商業模式再好，最終也會崩潰。
這裡需要提醒一點，不少創業企業在一個增長模式裡，早期的用戶獲得可能是用特別trick的方法，帶來極低的獲客成本，但這種方法往往無法複製。所以對於試錯來說，創業者要試的是一個可複製、可規模化、有能力能夠擴展到全國的一個獲客方式。
03、變現模式
變現要根據業務來具體對待，如果是做消費品，那客單價顯然是最核心的一個要素。如果是做線上流量產品，用戶停留時長則是最核心的指標，而不是一個用戶能賺多少廣告費。
對於toC的流量產品，變現通常不需要在早期關注。一方面，在早期很難做到流量變現，只有到後期才能去做有效流量變現。另一方面，因為產品只要足夠好，用戶停留足夠長，就一定能賺到收入，所以早期關注的核心點在流量做大。
第三步，快速低成本做出產品
試錯的目標是為了驗證用戶核心需求，而不是為了完美的產品。能不動技術開發就不動；能做小程序驗證就不做app；能用線上驗證就不動線下。
很多成功產品的第一個版本，從立項開發到真正上線，一般都不超過一個月時間，比如說微信、WIFI萬能鑰匙、獵豹清理大師以及抖音頭條等。大多數的用戶需求其實並不複雜，把核心的用戶第一性的需求滿足即可。在這個過程中，產品交互體驗、產品穩定性和技術性能甚至產品名稱，在一開始都不重要。
只追求核心用戶場景需求是否被滿足，最短時間開發產品MVP（最小可用產品）。第四步，小範圍高密度推廣
試錯的最後一環，是要把這個產品投到用戶人群裡面去，讓用戶真正能使用你的產品。最好的選擇是小範圍高密度的推廣。小範圍意味著更低的成本。Facebook一開始只是在北美常青藤八所學校裡推廣，校內始於北大清華，知乎則在集中互聯網人群裡推廣，去做模式的驗證。
高密度則意味著更接近最終模式。比如打車模型，前提是有足夠高的車密度，才能夠形成高效率、高複用的用車調度。美團打車在南京和成都兩個城市試點投放非常大量的車，去驗證模式效果。如果大而廣的撒網，很有可能體驗效果和各種量化模型都和實際結果偏離很大。
頭條抖音是如何試出來的
現象級的產品是來自厲害領袖或者團隊的big idea嗎？“今日頭條”和“抖音”都證明了，客觀、快速的試錯，有機會“試”出偉大的產品。
頭條是一家特別崇尚試錯的方法論的企業，“今日頭條”和“抖音”都是在一系列試錯中迭代的結果。
1、“今日頭條”是如何做出來的？
2011年張一鳴看到移動互聯網熱潮的趨勢，提出了一個想法：“移動互聯網時代，用戶的內容閱讀需求是否並沒有被滿足？”於是花了一個月左右的時間，團隊快速地做了幾款APP，包括搞笑囧圖、內涵段子、笑多了會懷孕、搞笑視頻等。當時這些APP體驗還很簡陋，快速將這些APP鋪到應用市場上去進行試驗，試圖找出用戶需求最旺盛的內容品類。
由於當時移動網絡不夠理想，視頻表現效果一般，表現最好的是內涵段子。之後進一步嘗試了新聞文章類產品，才有了今天的今日頭條。這個過程，團隊不斷關注這些產品的用戶留存、用戶時長和DAU指標，並以此判斷哪一個產品真正擊中了用戶的需求。
一個好的名稱是產品成功的一半。但是怎麼找到好的名字呢？答案是——不斷試錯。
其實頭條系裡的每一個產品在發佈之前，都會做多個產品名字的實驗。把同一個app用不同的多個產品名字，投到推廣渠道里盲測。同樣的投放條件，看哪個點擊率最高，哪個點擊成本最低。”今日頭條“這個名字就是名字實驗的結果。
”今日頭條“相比其他幾個備選名稱，是實驗中一般名字點擊率的3-5倍，就意味著節省了3到5倍的推廣成本。乃至今日頭條在早期很長一段時間裡，CPA成本都遠低於競品。一個名字幫助團隊節省了數千萬的推廣成本。
2、“抖音”是如何一步一步被找到的？
2015年初，張一鳴分析市場之後提出一個假設：短視頻是不是一個大機會？最簡單直接方法就是在今日頭條APP裡面加入各種視頻，成本極低，快速試驗。上線後發現效果不錯，進行一波優化之後，發現頭條用戶裡面有近一半的時間都是在看視頻，這是一個很關鍵線索。於是把視頻拆出來，獨立成一個APP（頭條視頻），也就是現在的西瓜視頻。
這還不夠，2016年初，當時一款直播產品“17”火爆，映客直播快速崛起，頭條一個團隊在春節假期加班快速做出了火山直播。但直播做了半年並不順利。因為競爭對手做得更早更好，直播市場盤子很大，但頭條進入太晚缺乏競爭優勢。
之後又嘗試把短視頻和直播結合，試了大概兩三個月。我們發現加了火山加了短視頻的版本比不加短視頻的版本，留存率、活躍度以及用戶傳播的成本都要更好。證明短視頻+直播可能是一個有效的模式。
到了2016年的下半年，北美有一個產品叫Musical.ly，主要用戶群是12歲到14歲的初中女生，但除了這個人群之外就沒人用。行業裡普遍認為musical.ly已到天花板，無法突破。公司覺得沒道理，很快一個團隊進入小黑屋開始封閉開發，一個多月之後推出了一款叫A.me的產品，也就是後來的抖音。
綜上可以看出，頭條每一次嘗試都源於一個假設，然後用極短時間開發出產品，快速投到市場上，不斷換各種策略去驗證之前的假設。
選擇清晰的產品定位
試錯完成後的下一步就是——把產品推向市場。但在推向市場時，首先要面臨的一個問題是如何告訴用戶我是誰？能提供什麼服務？這裡你只能通過一個特別簡單清晰的方式去打動用戶。歸納下來，產品定位的本質是佔領用戶的心智。根據傑克·特勞特的定位理論， 用戶心智有五個特點：疲於應對、憎恨混亂、缺乏安全感、不可改變、會喪失焦點。
心智疲於應付，一句話要能說清產品特點。
產品一定要非常簡單很清晰的告訴用戶，我是誰，我能解決什麼問題。互聯網時代，手機裡面上百個APP背後可能有幾萬家公司在競爭。對用戶來根本接受不過來，沒有耐心聽你說第二句話。
心智憎恨混亂，一個品牌擊中一個用戶需求。
用戶只能接受簡單的東西。複雜的呈現對用戶來說是一種干擾。
心智缺乏安全感，用戶傾向於做出安全的選擇。
最大的玩家是最安全的選擇，在用戶很盲目的時候，往往去選擇行業裡的第一名。用戶為什麼要去選擇拼多多？因為其中一個原因身邊朋友的推薦，朋友的背書讓用戶覺得安全。
心智非常難改變，同質化競爭幾乎必敗。
用戶會給每一個產品在心智留有一個位置，這個位置如果被某一品牌佔據，其他品牌的機會就很小，因為去改變用戶原來建立的習慣，非常困難。阿里巴巴旗下口碑就是一個典型例子，其實口碑的體驗並不差，數據庫也非常全面，同時優惠力度可能更大。但是大眾點評這個名字和他這十幾年的一個在這市場裡面積累，讓所有用戶形成一個習慣，就是找餐廳上大眾點評，口碑難以撼動用戶的心智。
最後，心智會喪失焦點，越精確的定位，延展難度越大。
當產品要增加額外的功能，用戶可能是不接受的。特別是當品牌名稱具有明確功能屬性時。比如支付寶是支付工具，餓了麼是外賣服務，品牌都有清晰的功能定義。但當支付寶做起了社交，用戶就會喪失焦點，因為原有品牌的價值無法覆蓋新的產品功能。所以頭條去做視頻的時候，他會去獨立開一個叫做西瓜視頻的產品線。美團做電影的時候會去做一個叫貓眼電影的獨立產品。
這裡有一點需要指出，定位作為一個非常傳統的營銷理論，在有些情況下，對現在的互聯網產品可能會失效。比如8848鈦金手機，主打三四線鄉村的土豪用戶，賣了幾十萬部，短期內成為一個產品營銷的神話。但這種神話無法在互聯網時代延續，用戶關注手機的核心點，在於手機的使用體驗，而非產品本身的噱頭，所以產品營銷定位做的再出彩，不解決用戶痛點就只能是空談。
沒有哪個產品生而偉大，每個優秀產品都離不開“從0到1“的過程,通過不斷試錯,在意想不到的地方發現價值。從0到1的方法論並不是唯一的，它們遵循的是基本原則，而非秘籍。它們不會盲目的追隨那些已經成功的產品，反而用大量的時間去認真思考，思考用戶缺少什麼，市場需要什麼。
