导读：员工的薪酬是怎么来的？
员工的薪酬从产值里面来，一个企业如果没有好的产值，没有不断增长的产值，员工就没有不断收入的增加。真正员工的收入一定是来源于企业的营业：营业状态、盈利能力。
在员工薪酬当中，有一部分是直接薪酬，有一部分是间接薪酬。做完某件事情得到的回报，叫直接薪酬；团队共同的产值结果再分配的，叫间接薪酬。前者衡量个人贡献，后者衡量团队的贡献，也叫再分配。
没有做价值管理的企业，结果会怎么样？
一个企业如果没有做价值的管理，会给企业带来更多的负担、成本和压力，而无法推动企业持续的发展，更没有办法提高企业的盈利的能力。
加工资要凭八条标准
- 我比过去做的更好；
- 我能满足有新的更高要求；
- 我的岗位新增了价值点；
- 我愿意做更多的事情；
- 我能做出超出标准的结果；
- 我能做到直接支持公司业绩增长的价值；
- 我的价值贡献超越我现在的薪酬；
- 我可以解决企业更多更重要的问题！
如何给员工加工资：
让员工为自己干，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续，才能真正实现目标一致，利益趋同。
- 企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本。
- 操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提升自己，增加收入。
企业要构建更富有激励性的薪酬绩效模式。老板要愿意分钱、学会分钱之道，才能充分激励员工的创造力，让员工与企业一起干、拼命干，让员工为目标干、为结果干。
薪酬具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向：
1.将刚性转向弹性；
2.将定薪级转向定薪幅；
3.将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；
4.将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。
作为老板我们应该如何避免这种现象发生？如何设计薪酬绩效机制让员工与老板利益趋同？怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？
1、给员工更多的持续增加收入的渠道和机会。2、员工拿的工资，取决于他创造的结果。3、将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，企业利润越高，员工工资越高。
小结：我们要反思企业内部的激励机制是否能让员工主动自发的工作，能否让企业自主运转。
所以，中小企业要改变薪酬激励机制，激发员工，让员工主动自发的去工作。
基于以上种种，想让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式——全绩效三大模式
模式一、KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线岗位。
KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
举例KSF薪酬绩效设计方案
一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点
将与公司利益密切相关的的指标与生产经理的薪酬挂钩
这些指标包括产量，工资费用率、人创绩效、产品合格率、订单交付、事故费用、核心员工流失等等，这些指标直指经营管理层面，关联着企业利润和经营结果。
二、然后设置平衡点（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益。
平衡点有多重提取方法：1；盈亏平衡点；2历史均值；共识点；同期可比值等。
平衡点和K指标并不是老板主观决策或者一股脑拍板决定的，而是根据企业的内部数据报表客观得来的，真正的做大了数据说话
模式二：PPV产值量化薪酬模式
从固定薪酬的概念上来讲，如果员工犯错、无法达到标准、未正常履行职责，通常企业是采用批评纠正或直接罚薪的方式来处理。如果处理轻，员工不在意。如果处理重，员工会反弹。而罚薪，除了老板，管理层都习惯于做老好人，导致各种规则制度无法正常执行。当然，处罚多了，更容易引起员工反感，影响工作状态及归属和认同，还会加大员工的流动率。
对于企业而言，既然支付了薪水，就应该得到员工相应的劳动成果。由于报酬设计方式上，采用整体打包和前置确认，对工作结果和效果也无法量化和明确，所以导致员工的价值贡献。
产值量化薪酬将企业与员工的关系定位为交易关系。即通过科学设计，建立企业与员工交易规则，明确企业向员工购买什么?如何购买?如何定价与结算?
PPV产值量化薪酬的设计步骤
- 第一步，分析：岗位重点分析，工作事项、花费时间、分布规律、工作强度难度、工作价值、测量方式。
- 第二步，量化：找出易测量的部分，并对易测量的部分进行时间、数量、价值分析，易测量的部分为工作总量的30%~50%。
- 第三步，定价：初定易测量部分的工资占比，并分别定价。
- 第四步，归类：岗位产值，指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分。公共产值，通过培训或指导，可以公开招募执行者。
- 第五步，测算：测算各岗位的可能性收入，通常，测算后的工资会低于原工资。
- 第六步，打包：对不易测量部分进行分类打包，并建立管控标准。
- 第七步，开放：开放更多的公共产值，进一步提升人效。
- 第八步，优化：不断调整、修正、扩充产值项目。
