傳統企業的線性組織一直在試圖向平臺型組織轉變，但鮮有成功案例，最近宣佈註銷的飛凡網（ 萬達線上轉型所推出的線上電商平臺）就是萬達曾經做出的努力。經過不斷試驗後，傳統企業終於明白，自己和互聯網企業的差距不是線上能力，而是一條說不清道不明的鴻溝，而這條鴻溝曾經被冠以“互聯網思維”。
中臺的出現，貌似給出了一個解決方案。很快，大量傳統企業便趨之若鶩，中臺一朝成勢。但實踐過後，有些企業出現了不良反應，茅臺、龍湖地產等被給予厚望的標杆案例紛紛折戟，眾人才明白中臺並非一個開箱即用的現成品，更不是一顆百試百靈的萬能藥，由此質疑之聲甚囂塵上。
回到問題的本質，關鍵在於要搞明白中臺是什麼、中臺的優勢以及侷限性、中臺所要解決的問題本質是什麼、面對問題本質，在物聯網時代更為切實有效的途徑又會是什麼。
中臺：部門，組織，還是模式？
中臺是什麼？雖然很多從業者近年來都在努力闡釋，大量科普文章也都在說明，但大多太過抽象化和概念化，讓人難以探知究竟。結合現有資料觀點進行歸納總結，中臺的定義可以歸納為三層含義：一是快速響應需求變化的管理模式或理念；二是人員、組織結構、部門職能的調整提高效能；三是在數字化層面上技術和業務等能力進行跨業務單元的整合沉澱。
中臺將企業的共性需求進行抽象，並打造為平臺化、組件化的系統能力，以接口、組件等形式共享給各業務單元使用，使企業可以針對特定問題，快速靈活地調用資源構建解決方案，為業務的創新和迭代賦能。按照性質可分為業務中臺與數據中臺。
迴歸到具體案例。2014年馬雲考察芬蘭的遊戲公司Supercell，發現對方不是按項目劃分開發和運營團隊，而是所有遊戲團隊共用開發，每個前端團隊可以做到非常輕量化從而實現靈活機動。而這個共用的開發平臺被稱為“中臺”。
受到啟發，阿里2015年正式提出中臺戰略，推動“大中臺，小前臺”，這是一次由業務變化帶來的組織架構變革，並且首先在天貓、淘寶、共享事業部進行實踐。最開始，天貓只是淘寶事業部下面的一個部門，後因發展迅速，很快就成立了一個與淘寶事業部平級的天貓事業部，但天貓的開發任務當時仍由淘寶的技術團隊負責。分家不分工肯定會出問題，但完全分成獨立的兩攤事，又因產品架構相似，兩套開發團隊重複造輪子又會造成浪費。
為此，2009年阿里成立共享業務事業部，定位為與淘寶和天貓平級的事業部，由其支撐後二者相同的開發需求，並將開發出來的應用變成可被任意業務調用的服務。而這個共享業務事業部就是阿里雙中臺之一的業務中臺的原型。
隨後，因為廣告作為核心的盈利業務，阿里在2015年成立了數據平臺部，並同時創造了一個DT的概念用來替代沿用了幾十年的IT。而這個數據平臺部，就是阿里數據中臺的雛形。
依靠數據中臺，阿里實現了越來越多業務的自動化運營，甚至智能化決策，比如淘寶首頁的千人千面、阿里小貸的秒級審批、誠信用戶在退款退貨時的先退款再退貨等。天貓雙十一現在70%的GMV都是靠智能推薦實現的，如果還沿用過去人工的方式推薦，無論成本還是效率都是不可能實現的。
燈符號
中臺之弊：模式的缺席
在中臺的三層含義中，不論是阿里還是後來的眾多模仿者，都把精力過度集中於具體業務，熱衷於部門職能的調整與數字化層面的跨業務整合沉澱，忽視了最根本的管理模式與理念。
仍以阿里為例。共享業務事業部成立之初，因淘寶和天貓的強勢，共享平臺事業部根本沒有話語權，沒有能力主導共性服務的沉澱和設計，成為了夾在淘寶和天貓之間的小透明，直到聚划算業務劃歸到共享，情況才有好轉。這是業務導向所出現的必然問題。
事實也表明中臺的出現確實讓前臺業務部門更加靈活，因為部分技術資源有了中臺的支持，業務前臺只需瞄準市場。經濟性和一定的靈活性是是中臺出現帶來的優點，但是，真正落實下來就會發現，中臺和業務前臺之間並沒有實現真正的融合，中臺沒有融入市場，也就是說中臺提供的資源並不完全適用於前臺業務部門。其次，中臺並不順從前臺業務部門的指令，二者之間沒有達成共進退契約。
另一方面，茅臺在中臺改革中，茅臺老總勃然大怒，對服務商雲徙科技放出狠話：“一分錢都不給，讓你們滾出茅臺”。據悉，在中臺項目中，有一頁“茅臺雲商平臺戰略構想”的PPT，幾乎聚合了所有時下的熱門互聯網理念：O2O、B2B、B2C、眾籌、物聯網、金融服務、區塊鏈……
浮誇的戰略構想是因為缺乏項目目標，把中臺項目變成“為做而做”，把阿里的中臺政策照搬到茅臺，茅臺的業務與阿里完全迥異，失敗成為了必然結果。
可見，中臺改革，企業不僅不能夠照搬照抄，反而要追問自己一個問題：中臺改革，是為了什麼？答案顯而易見：根治傳統企業弊病。
人單合一：從根本解決問題
傳統的組織設計，永遠是在三個約束條件中求最優解的過程：
靈活性——建立的組織結構能否應對市場的各類需求，這是企業生存的基礎。
經濟性——能否用最精簡的人員和機構支持業務，因為人員和機構不僅會形成顯性成本，還會產生大量隱性成本（內部交易成本）。
規範性——能否對擴張出去的分支機構進行有效管理，確保其路徑規範、不踩紅線、有效協同。絕大多數老闆寧願企業發展得慢一點，也不願失控，因為風險太大。
一邊是靈活性，另一邊是經濟性和規範性。兩邊永遠處於矛盾的兩級，追求一邊就必然放棄另一邊。企業會陷入分拆與合併的循環：靈活性意味著放權，為前臺配置各類職能，讓其獨立成團響應市場；經濟性和規範性意味著收權，將前臺裡分散的職能抽取出來，合併為大職能部門，並由總部統一規範管理。
中臺的建設顯然是後一種情況。但上述“企業弊病”的根源不在業務，而在於組織與模式，改革的初衷應該是要形成快速響應需求變化的管理模式或理念。
目前中臺項目的重點皆放在了具體業務與平臺部門的建設上，嘗試過中臺改革的傳統企業都明白，自己真正缺的是互聯網企業所謂的“網絡化”組織能力——可以隨意地變形以應對外部環境變化、小步快跑式地推動創新、像履帶一樣不斷有新業務接續企業發展訴求，一個詞總結就是“靈活”。而這個“靈活”的組織能力，傳統企業想學卻無從學起，所謂的“互聯網思維”鴻溝仍舊存在。
對於眾多企業而言，物聯網模式或許是解決“企業病”的坦途。海爾探索十五年的人單合一模式，提供了一個範本。
海爾創業35年，在組織變革方面也走過了一條漫長而艱難的道路。海爾最初的組織結構是傳統的科層制，自上而下下達命令然後執行。但是隨著海爾多元化、國際化的不斷深入，原有的組織模式不能為新的戰略提供支持，海爾便開始走上了組織變革的道路。
貫之前文的“中臺”思路來看海爾的組織模式。海爾打造了由後臺的財務、人力、戰略等部門派出的多角色團隊，這些團隊在內部被稱為“三自”，他們能推動前臺團隊的自創業、自組織、自驅動。他們進入前臺與其協同作戰，並代表後臺加速資源和機制的精準配置。三自團隊在激勵方案裡將前臺和中臺關鍵節點的利益綁在一起，就實現了分配上的共同劣後，而這個機制通過海爾的鏈群合約與對賭實現，利益的分享圍繞用戶，稱之為“增值分享”。
海爾的人單合一模式，將傳統的正三角組織架構轉型為倒三角組織架構，將以前提供決策權的領導從組織架構的頂層轉移到底層，倒逼領導層成為提供資源的平臺。將最接近市場一線的員工拆分成小團隊，組成自主經營體，由自主經營體來直接面向市場，滿足用戶需求。在這種運作方式下，自主經營體能夠實現自負盈虧，若有超利可以實現分享，由此極大激發了市場一線員工的活力。
同時也出現了一個新的問題：一線自主經營體在倒逼後臺資源時，提供資源的平臺因不能直接面向用戶，就不能夠及時有效地為自主經營體提供資源。
基於這個問題，海爾給出瞭解決辦法。進一步將一線的自主經營體同後臺的節點，如研發、物流、供應鏈等資源並聯形成利益共同體。這種並聯的利益共同體可以快速有效地響應市場，滿足用戶提出的個性化需求，由此促進了企業經營利潤的增長。這需要解決一個新的問題：並聯的利益共同體，有了全流程發現用戶需求並滿足用戶需求的能力後，提出了更高的自主經營權的需求。
在更高自主經營權需求的驅動下，海爾進行更深入的改革。並聯的利益共同體可以單獨註冊成為小微公司，每個小微公司有“三權”：獨立自主的決策權、用人權和薪酬權。同時隨著物聯網時代用戶需求的轉型（由對產品的需求轉為對智慧生活解決方案的需求）小微之間可以相互結合並聯形成鏈群（全稱生態鏈小微群，也可以理解為小微的社群）。
傳統職能部門被倒逼成為用戶小微和節點小微，成為共享服務的平臺，為各個小微提供共享的財務、人力、法務、IT等服務，這改變了以往職能部門線性並聯的筒倉結構組織形式。打破壁壘，共享平臺是非線性組織，為小微提供經營支持。同時共享平臺融入在小微和鏈群當中，貼近市場，與業務前臺並肩作戰。
為了約定不同利益主體的小微及利益攸關方的權責關係，海爾創設了一種去中心化多方對賭契約——鏈群合約。通過鏈群合約的簽訂避免了傳統組織中心化因素的影響，其自動執行的特性規避了人為因素的干擾，目標不需要層層下達，資源不需要層層審批。通過事前約定、事中動態調整、事後兌現全流程徹底解決了簽訂契約時“搭便車”的問題，更好地協同鏈群間各節點的關係。
至此，靈活性、經濟性與規範性的協調問題得以解決。15年前，海爾下定決心選擇人單合一模式，砍掉中層，夯實底層力量，中臺和人單合一均涉及諸多高管換崗、部門調動，動靜之大可想而知，對企業來說都是傷筋動骨的大手術，當然這也組織創新必不可少的道路。領導者應該有堅定的信心和澎湃的野心，敢於嘗試，勇於變革。相信傳統線性組織只能實現線性增長，平臺型組織才能實現倍數增長。
