作者 | 潘顯嶽
尋找發展增長點是企業的天然使命，但在2020年的討論中，同樣的議題卻有明顯的語境變化，困難等詞彙的引用頻率顯著上升，與2019年人們在高增長勢頭下對區塊鏈、5G等新技術增長期望所投入的熱情，形成明顯對比。
一些影響也延續到了9月16日舉行的“人單合一無邊界網絡｜開放大講堂2020”首場會議上，在新冠疫情未完全消弭的背景下，這場將全球管理精英齊聚雲端的盛會，籌辦過程同樣有著不小的難度。但也正是會議的成功如期舉辦，給了參會者更多的信心，看到了“我們恐懼的只是恐懼本身”，找到正確方法後，很多困難會自動消失。他們依舊堅定認為物聯網技術的成熟將成為全新增長引擎，並集中討論了眾多可幫助企業抓住此輪增長的有效方法。
物聯網商業生態聯盟願景
首場會議以瑞士洛桑國際管理發展學院教授比爾·費舍爾的致辭作為開場，其重點陳述於閉門會議中正式成立的物聯網商業生態聯盟的宗旨、願景與價值觀，為本次會議奠定了基調。
僅從群英畢至的商業生態聯盟發起人名單中，與會者便能感受到生態聯盟所希望構築的龐大生態與超凡願景——龐大到無界共生，超凡到重塑理念，才是此中真意。
除比爾·費舍爾外，物聯網商業生態聯盟的發起人還包括海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏，T50聯合創始人斯圖爾特·克雷納與戴斯·狄洛夫、企業叛逆者創始人約斯特·米納，印度競爭力研究所所長阿米特·卡普爾，人單合一硅谷研究中心院長安妮卡·斯泰貝，無邊界組織聯合創始人西蒙尼·西塞羅，商業生態系統理論創始人詹姆斯·穆爾等人。既有常年奮鬥在管理實踐一線的企業家，又有不懈探索前沿管理理論的專家學者，共同致力於探尋物聯網技術變革讓企業發展邏輯、經營邏輯、管理邏輯發生底層變化時，企業獲取高增長的新出路。
即使身處萬物互聯時代前夜，很多人也已感受到了這種底層邏輯變化，並具象展現為對傳統流量思維的質疑。譬如當前大量企業患上了“流量焦慮症”，尤其在互聯網流量紅利消退的背景下，很多企業不惜動用價格戰以補貼等方式灌入流量，然後再想盡辦法消耗流量。
在這種成本激增的流量思維下，除少數佼佼者外，更多是一地雞毛。2020年的新冠疫情影響，讓很多企業均希望抓住直播電商或平臺大促等救命稻草，結果在商家端永遠只能看到低價與流量成本等詞彙，只為諮詢公司找到了幫企業更快花光預算的新出口，卻並未幫助企業構建競爭壁壘。
無法被模仿的黑海生態“元技術”
那流量思維的破局點在哪裡呢？很明確，從傳統產品交易轉向用戶交互，利用物聯網實現“產品服務化”的優勢，基於場景力量構建新的商業生態。
在與商業生態系統理論創始人詹姆斯·穆爾的對談中，張瑞敏基於海爾經驗交流了以上發展思路的實踐路徑。
張瑞敏認為物聯網的成熟將實現“更徹底的人聯網”並註定了場景力量的崛起，未來所有物聯網產品均可幫助用戶獲得智能服務，如一臺物聯網洗衣機不僅可為用戶提供洗衣功能，更可為用戶提供洗衣建議、換裝建議等多元服務，即在物聯網時代，產品會被場景替代，行業將被生態覆蓋。
這一方面將帶來用戶對產品個性化體驗的更高期許，另一方面也帶來產品服務範圍的擴張，適應這2方面的變化需要企業構建全新物聯網生態系統，唯有生態系統才是物聯網時代的“元技術”。
在滿足用戶個性化體驗期許方面，海爾提出基於人單合一模式建設無法被模仿的“黑海生態”。眾所周知，用戶均願意為優質體驗付出溢價，但企業想要贏得溢價卻殊為不易，因為用戶體驗優化不僅是一個技術性過程，還是一個社會化過程，僅憑數據並不能直接得出正確結論，需要企業零距離洞察用戶行為的方方面面。此外，用戶對個性化體驗的需求又是海量且無止境的，並不能靠企業主觀設計出來。
兩相疊加，促使海爾顛覆傳統科層制管理，首創人單合一模式以激活全員創造力、不斷滿足海量的用戶體驗需求。
詹姆斯·穆爾十分贊同海爾變革科層制的努力，他也認為傳統科層制管理是線性的，員工僅是執行機器上的螺絲釘，創新積極性被壓制，所獲得的回報也有限，與如今海量化用戶體驗需求難再憑頂層設計加以滿足的現狀極不匹配。海爾人單合一模式則著力激活蘊藏在員工身上的創新力量，讓他們成為時時思考如何滿足用戶需求的創客，並賦予每位創客CEO三權（決策權、用人權、薪酬權）進行敏捷創新，最終平臺與創客共享創新增值。
就像張瑞敏所說的那樣，人可以成為永不停息的創造“發動機”，人單合一尊重“人的價值第一”，這包含用戶價值與員工價值的最大化，實現員工創造價值與傳遞價值的合一，而非傳統的股東價值最大化。
具體實施上包含3個步驟。第一，將員工變成“自主人”，每位員工均可以得到創業機會；第二，實現企業自組織，將8萬多名員工變成4000多個小微，小微自己尋找市場需求並創造市場，目前這些小微中已誕生PE超過100倍的上市企業，而它的誕生並非人為設計而來；第三，生態自進化，小微間彼此緊密協作形成熱帶雨林般不斷產生新物種的生態體系。
員工創造力是每個企業的財富，當海爾創客人人具備他人難以掌握的用戶體驗優化方法並取得溢價增值後，海爾集團也就跳出了因頻繁被模仿而陷入惡性競爭的傳統紅海、藍海市場，成為無法被模仿的黑海生態體系。
為深化黑海生態成果，海爾還建設了為贏得終身用戶、實現不斷迭代式發展的“體驗雲”體系，在基礎雲、應用雲之上，將用戶體驗要素雲端化，賦能創客為用戶提供無縫體驗，最終贏得海量終身用戶。
如今的海爾平臺，已然成為落地“大眾創業”精神的標杆企業。截止2020年8月底，海爾平臺共計已孵化出4000多個創業項目，其中包含4家上市公司、5家獨角獸企業、23家瞪羚企業以及112家獲得A輪及以上融資企業，枝繁葉茂蔚為大觀。
員工創造力是每個企業的財富，當海爾創客人人具備他人難以掌握的用戶體驗優化方法後，海爾集團也就跳出了因頻繁被模仿而陷入惡性競爭的傳統紅海、藍海市場，成為無法被模仿的黑海生態體系。
聚合物聯網生態朋友圈
作為撬動物聯網優勢的重要力量，海爾所希望建設的物聯網生態系統並不侷限於海爾內部，在藉助物聯網優勢擴張產品服務範圍的過程中，海爾已聯合大量外部企業共組物聯網場景生態品牌，共贏生態收入。
海爾的物聯網生態朋友圈各行各業涵蓋多元，以海爾衣聯網平臺為例，其已吸引包含服裝企業、洗護企業在內的15個行業6000餘家生態資源方加入，聚合超6500萬生態用戶，不斷贏得優質體驗增值溢價讓生態資源方的收入是傳統收入的8倍以上。
繁茂的生態亦是無法被模仿的競爭壁壘，為提升資源方優化用戶體驗的能力，海爾不遺餘力為資源方提供著智能製造賦能。如海爾卡奧斯工業互聯網平臺目前已在服裝、建陶、房車等15個行業建立子生態，成為全球最大的規模化定製解決方案平臺，旗下的3.3億用戶、4.3萬家企業、390萬家資源方可源源不斷為平臺提供新的需求與新的優化方向。
財報顯示，2020年上半年海爾智家生態收入同比增長達到96%，彰顯著物聯網生態正在重塑海爾的企業價值。9月11日，海爾再接再厲正式發佈了全球首個場景生態品牌“三翼鳥”。
為能準確衡量創客與生態資源方在人單合一模式下所取得的成績，張瑞敏在會議現場還展示了人單合一記分卡與共贏增值表兩項工具。二者具象展示了人單合一模式下的動態、非線性發展過程，自組織、自驅動的鏈群在獲得自增值後，又將瞄準新的方向自進化迭代，週而復始螺旋上升。
張瑞敏借用詹姆斯·卡斯的觀點，將此比喻為“無限的遊戲”，“有限的遊戲以取勝為目的，而無限的遊戲以延續遊戲為目的”，用戶的體驗性需求是無限的，優化用戶體驗的過程便是無止境的。
“雙循環”與“新引擎”
在會議的深入討論中，與會者也為物聯網黑海生態找到了當前最直接的努力方向——成為經濟雙循環時期的全新增長引擎。
伴隨中國經濟駛入新階段，雙循環成為討論熱詞，但雙循環並非2020年才誕生的新詞，我們有大量過往經驗可以學習。
典型如20世紀最著名的雙循環發展案例——美國20世紀初“柯立芝繁榮”時期的經濟雙循環與日本八九十年代的經濟雙循環均取得了經濟的快速增長，且均在消費品及信息技術領域表現得極為明顯。統計數據顯示，在日本經濟雙循環時期，消費品及信息技術行業增長率明顯高於其他行業，類比到當下，物聯網技術變革所引領的新一輪消費升級、產業升級同樣正在這兩個領域掀起新一輪增長，也正是物聯網黑海生態最耀眼的用武之地。
日本經濟雙循環時期各行業增長率對比
資料來源：民生證券研究院
此外還可以看到，在美國與日本經濟雙循環時期，管理模式變革為企業增長提供著強有力的底層支撐作用。為適應新技術與新經濟，美國經濟雙循環時期誕生了泰勒制與福特主義，日本經濟雙循環時期誕生了“零缺陷”的豐田主義，它們均促成各自企業成為各自時代的明星。在中國經濟雙循環時期，同樣需要一場管理革命為企業增長提供底層支撐，已做出成熟探索的海爾人單合一模式有著牢靠的可複製經驗。
事實上人單合一模式也正在加速獲得全球認可，從2020年新冠疫情爆發之初《MIT斯隆管理評論》盛讚海爾的組織韌性，到企業家座談會上李克強總理關注人單合一記分卡後稱讚其為“一種新的模式”，再到海爾一系列亮眼的海外成績——美國GE家電、日本三洋在疫情期間依舊取得雙位數增長的成績，每一項均備受矚目。目前，全球學習人單合一的企業已經超過6.2萬家，其中五百強企業24家，某種意義上人單合一已不再是海爾的專屬名詞，而是一場全球企業共襄盛舉的物聯網時代管理革命。
現代管理學之父彼得·德魯克曾說，企業的宗旨只有一種：那就是創造顧客。人單合一模式下的物聯網黑海生態正是對這一宗旨的敬畏，未來企業競爭比拼的是誰擁有更多的終身用戶，而唯有不斷自我迭代，企業才可能從終身用戶身上獲得價值認可。
