股權，是合夥或股份企業的根系所在。許多創業團隊都非常重視股權的分配與使用，希望能以此激發最大的生命潛力。然而，股權究竟為企業埋下了福根還是禍根？股權設計和激勵的實踐中，出現了截然相反的回答。
案例一，股權不合理導致惡意收購。
從2015年年末到2016年年初，萬科公司與寶能公司的一系列競爭行為備受市場關注，也暴露出萬科公司股權結構的不合理。
早在1989年萬科上市之前，王石擁有這家公司40%的股權。上市之後，他放棄成為萬科公司大股東的機會，而是成為職業經理人。此後，儘管萬科推行了期權激勵計劃，但管理層的持股數在萬科大股東面前始終並沒有話語權。從2015年開始，寶能系旗下企業開始買入萬科股份，至當年12月31日，寶能系買入萬科約24.26%的股份，成為萬科公司第一大股東。隨後，王石在聲明中表示不歡迎寶能系，企業宣佈停牌並開始策劃資產重組，試圖擠走寶能萬科大股東的地位……
寶萬之爭的起因非常清晰：由於創始人王石不注重股權的合理分配，忽視了股權結構的健康設計，最終導致寶能公司的惡意收購，成為“門口的野蠻人”。
案例二，股權不合理導致無法上市。
原土豆網CEO王微和妻子楊某，曾共同創業，為公司傾注心血。他們的股權結構是：王微95%，楊某5%。
雖然企業發展很好，但他們的婚姻卻很短暫，2010年3月，雙方著手離婚。而僅8個月之後，土豆網即將赴美上市，為此，楊某起訴王微，要求分割土豆網38%的股權。
在王微方看來，土豆網是婚前註冊的，婚姻關係又只維持了兩年多，王微的股權應該屬於婚前財產。但在楊某方看來，土豆網在兩人婚後多次接受注資，在王微95%的股權中，有76%涉及夫妻的共有財產。
由於這起訴訟，法院凍結了土豆網95%的股份，土豆網的海外上市之路暫時中斷。此時，土豆網最大的競爭對手優酷網率先上市，並受到資本市場的熱捧。直到9個月後，王微和楊某的離婚官司終結，土豆網才開始重新籌備上市，但市場卻發生了重大變化，土豆網錯過了高速發展的機會。
類似情況，還有餐飲企業真功夫。由於該企業創始人屬於家族團隊，牽涉到多個家庭、夫妻。結果，當創始人之間由於股權問題出現紛爭，這個中式快餐的上市之路也就遙遙無期了。
透過上述案例，企業家應該看清，即便是親密無間的夫妻和家人，在合夥經營公司時，也應該努力優化股權結構。這樣才能避免陷入難以上市的困境。
案例三，股權結構不合理導致創始人出局。
1998年底，吳長江創立雷士照明。經過多年苦心經營，該公司成為中國照明行業的領軍者。為了謀求上市，吳長江引入私募股權投資基金，而並採用“現金+股票”的方式收購了當時亞洲最大的光源生產企業浙江江山三友電子有限公司。
在這一過程中，吳長江和多傢俬募股權投資基金簽訂一系列對賭條款，包括每年的業績指標、獎金、轉讓限制、優先購買權和共售權、贖回權等，當時雷士照明股權情況如圖5.1-2所示。
圖5.1-2 雷士照明IPO前股權結構
2010年5月20日，雷士照明順利在香港聯交所上市。然而，僅僅兩年之後，私募股權基金就主導了公司董事會，三傢俬募股權投資基金合計掌控公司超過33.36%的股棄權和投票權，即便吳長江也無法與聯合起來的三家基金抗衡。2012年5月25日，吳長江辭去雷士照明的一切職務。
股權結構的設計，歸根結底是對企業內利益的制度性分配。只有將適當的利益，以正確的方式，交到正確的人手中，這樣的股權結構才能推動企業發展。
為了讓股權成為企業的福報而非禍根，必須要通過良好設計和謹慎操作，解決兩個根本問題：
第一，如何通過股權的分配，爭取到更多內外資源；
第二，如何確保股權分配之後，企業的控制權依然在主要股東的掌控之下。
正因如此，企業必須正確設計股權結構，確保將風險降到最小。
