作者：範鵬，投資人，著有《新零售：吹響第四次零售革命的號角》一書。于傑，私募基金投資總監。
在中國餐飲界，海底撈無疑是一個神奇的存在，創建於1994年，歷經二十多年的發展，已經成長為國際知名的餐飲企業。
截至2019年6月30日，海底撈服務顧客超過1.09億人次，平均翻檯率為5次/天，在北京、上海、香港等100多個城市，以及新加坡、美國、韓國、日本、加拿大等國家，經營593家直營門店，擁有4380多萬會員和8萬多員工。
更重要的是，我們去任何一家海底撈門店，第一印象就是“排隊”，甚至創造出“夏天排隊吃火鍋”的奇觀，足見消費者對海底撈的喜愛。
只是，海底撈為什麼其他企業學不會？它有著怎樣的護城河使得它一直難以被模仿？
你為什麼學不會海底撈
說到海底撈，人們最先想到的競爭優勢就是對外優質服務、對內人性化管理和企業文化。這一內一外的經營管理模式，一度被認為是海底撈的護城河。事實真是這樣嗎？
1. “變態”的服務
海底撈的服務給所有餐飲品牌樹立了一個標杆，曾經整個餐飲行業都在爭先恐後地模仿海底撈，為消費者提供人性化服務。
服務一直是海底撈的招牌，在服務細節上非常人性化。
比如，顧客在等餐時可以免費美甲、擦鞋、玩棋牌遊戲、打印照片等。
服務員積極主動，會全程引導顧客到座位，詢問人數，準備飲料、圍裙、眼鏡布等，還有裝手機的透明密封袋、頭繩。
門店洗手間有人用過，就會清潔一遍，洗手檯還備有洗髮水、髮膠等。
顧客過生日，會有人專門唱生日歌，還有川劇變臉，只要提前預訂，服務好到“變態”。總之，海底撈的服務只有你想不到的，沒有它做不到的。
這樣的服務給海底撈帶來了口碑，帶來了人氣，更帶來了華麗的財務表現。
財報顯示，2018年海底撈466家門店收入164.9億元，平均每家店月收入295萬元，一線城市超過500萬元，這些數字在行業內絕無僅有，並且大幅領先。
然而，優質的服務很少會形成護城河，儘管它確實能給企業帶來可喜的短期業績。
事實上，對於海底撈擦鞋、美甲、送小吃等增值服務，以及送眼鏡布、陪客人聊天、唱生日歌等驚喜服務，都有大量餐飲企業在爭相效仿，雖然提升了一定的客戶滿意度，但也增加了運營成本，結果並沒有給門店帶來更高的利潤。
模仿海底撈，卻迷失了自己，自以為找到的護城河卻沒有給自己帶來應有的核心競爭力。可見，海底撈的核心競爭力並不是我們肉眼所見的優質服務。
2. 人性化管理和文化
海底撈的制度分為“人治”和“法治”，價值觀是“雙手改變命運”，講求晉升機制的通暢。
在人治層面，通過案例、故事的方式滲透給員工，提倡家的文化和關懷，給員工以激勵和動力；總體上採取“賽馬不相馬”的模式，基本不採用空降領導，自己培養人才，通過微海諮詢進行人力管理，招聘成本下降。
在法治層面，突出嚴格的管理制度，設定紅線，越線者立即開除，不再錄用。考核方式公平公正，採取“三權分立”的模式。
第一層考核標準是顧客滿意度，用顧客滿意度進行選拔和評分；第二層是小組考核，由領班負責，小組內部自我管理；第三層是門店籌備層面的考核，不合格的員工被淘汰，送去海底撈大學回爐重造。
規模化、標準化、食品安全這些問題，是餐飲業長期存在的痛點。海底撈給出的解決方案是“
連住利益，鎖住管理”。一方面，把員工與公司利益綁定在一起，激發個體積極性，另一方面，向門店下放權力的同時，由總部控制系統性風險。師徒制和利益捆綁，是這套管理體制的核心。
然而，管理是權變的，文化是柔性的，一個現代化的管理體系需要大量的流程和制度來保證實施，而要實施這些流程和制度，又得建立更多的流程和制度。
在流程和制度的不斷疊加中，很多企業往往會染上官僚主義、形式化這些大公司病。
有人說，海底撈正在變成用高薪酬刺激員工，在保證效率優先、高速運轉中，變得越來越“冷酷”。這種“冷酷”在成就海底撈百億營收的同時，也在對它產生反噬作用。
因此，管理方式不是護城河，也不可能塑造護城河。
那麼，海底撈的護城河到底是什麼呢？
品牌資產：看得見的外護城河
所謂護城河，就是說企業要有持續的競爭優勢，它們就像城堡外寬闊的護城河，裡面還有遊弋的鱷魚，保護企業不受競爭的侵蝕。
《巴菲特的護城河》一書認為，護城河是企業能夠長期保持競爭優勢的結構性特徵，是競爭對手難以複製的品質。該書提出了4種護城河模式。
其中，品牌作為無形資產，是一種重要的護城河，而海底撈真正看得見的護城河正是其品牌資產。品牌看不見、摸不著，但價值非凡。
餐飲業是一個紅海市場，消費者在茫茫餐館中為什麼選擇你？基於消費者對你的信任，品牌就是植入消費者心智的認知。
“變態”服務、人性化管理和文化，還有百萬冊暢銷書背書，將海底撈打造成了火鍋行業第一品牌。
一方面，海底撈的品牌知名度可以拉高購物中心的檔次，吸引更多的知名品牌入駐，進而吸引更多的消費者。另一方面，品牌也造就了海底撈遠高於行業平均水平的翻檯率和坪效，使成本結構進一步優化。
事實上，市場競爭最終且最集中的表現就是品牌。作為企業無形資產的重要組成，品牌價值的漲跌凸顯的也正是企業市場競爭能力和增值能力的強弱趨勢。
商場如戰場。從戰術上分析，對於消費品而言，品牌就是企業的護城河，質量與技術就是品牌的生命。品牌屬性較強的企業具有較高的品牌溢價，體現在財報上就是會有較高的利潤率。
無論是哪個目標群層的消費品企業，品牌力與市場佔有度相關性很高，口碑和銷量是消費者決策的最好依據之一。
至少可以推斷，未來無論是在哪個消費層級，龍頭品牌勝出的概率都較大。消費行業面臨的需求波動較小，品牌和渠道優勢一旦建立起來，中長期的成長確定性就會比較高。
無疑，品牌給海底撈帶來了巨大的交易價值。然而，巨大的交易並不必然帶來巨大的財務價值。海底撈的服務帶來了更高的翻檯率和坪效，同時也大幅增加了運營成本。
在海底撈2018年成本結構中，人工成本佔到29.6%，而一般火鍋店人工成本會控制在15%~20%。
海底撈門店員工人數一般在150人，光員工住宿成本，一家店一年就高達50萬元。而一般1000平方米的火鍋店，員工人數只有三五十人。
那麼，是什麼在守護海底撈的財務價值？答案是海底撈的成本結構。通過分析成本結構，我們可以發現海底撈看不見的內護城河。
成本結構：看不見的內護城河
原材料、人工和租金成本是餐飲企業最重要的成本結構。為了更好地分析海底撈的成本結構，我們選擇了同屬火鍋品類的呷哺呷哺作為比較對象。
首先是原材料成本。海底撈的原材料成本佔比保持在40%左右，這與海底撈的中高客單價有很大關係。在食材選擇上，海底撈相對呷哺呷哺更加高端，所以成本更高。
同時，為了保證品質，海底撈不但在運輸過程中投入了很多資源，而且負責食品安全的員工也達到了500多名。但是，由於海底撈供應鏈中80%左右都是關聯公司，所以原材料價格更為穩定，不會對贏利造成較大波動。
其次是人工成本。在人工成本佔比上，海底撈和呷哺呷哺都呈現出逐年上漲的趨勢，但兩者相差保持在5個百分點左右。在整個火鍋行業，人工成本佔比平均17%，所以，海底撈30%的佔比屬於較高水平。
但是，高佔比帶來的卻是人均創收近22萬元的業界領先水平。雖然呷哺呷哺通過人員調整、精準排班、動線改進，在不斷提升人效，但人均創收僅11萬元，只有海底撈的一半。可見，海底撈在人員投入的使用效率上佔有明顯優勢。
第三是物業租金。在這個方面，海底撈和呷哺呷哺有著顯著的差異，常年相差8個百分點左右。
其實，呷哺呷哺12%左右的租金佔比，在業內已經算優秀了，但跟海底撈比，就相形見絀了。考慮到海底撈門店大都在比較不錯的商圈，能夠長期保持4%的水平，對任何一家餐飲企業來說都是令人歎為觀止的。
目前商業物業為了吸引客流，都在提高餐飲入駐的比例。而海底撈超高的排隊人數和翻檯率，正是每個商圈都看中的，這也就給了海底撈比較強的議價權，能拿到相對低的租金水平。
當然，除了租金本身比較低之外，由於翻檯率、坪效、客單價都較高，收入也很高，使得租金佔收入的比重更小。
通過上述成本結構的分析和對比，我們認為海底撈淨利率能保持在10%左右，比代表餐飲業中上水平的百勝中國6%的淨利率還要高，主要是因為海底撈有兩條看不見的護城河。
1. 超低的租金佔比
張勇曾在一次公開演講中幽默自黑：“如果想知道什麼叫名不副實，你去海底撈看看就知道了。”隨著《海底撈你學不會》熱銷，以及海底撈快速走向全國，“變態”服務的盛名傳遍大江南北。
一時之間，很多行業掀起了學習海底撈的熱潮，特別是餐飲企業，更是將海底撈的制度照搬使用。但是，這股熱潮很快就消散了，那些有樣學樣的店鋪又都回歸了原樣。
服務從來不是一個技術門檻很高的環節，為什麼大家學不會呢？從前文分析可以看到，高質量服務最重要的源泉就是要有足夠的資本投入，高人工成本佔比就體現了這一點。
而傳統餐飲企業淨利率本來就不高，用於提升人工成本佔比的空間也就不大。
所以，其他企業學習海底撈，只是對服務員一味增加要求，卻沒有給予相應的激勵，因為給了激勵，企業很可能就虧損了。
而支撐海底撈高人工成本的就是其超低的租金佔比。 這也正是海底撈第一條看不見的護城河。海底撈4%的租金佔比，比其他中餐低了近15個百分點，比西式快餐更是低了近30個百分點。
低租金帶來的費用節約，讓海底撈在培訓、福利、薪酬等方面有了充足的操作空間，從而使一線服務員能夠獲得充分的激勵，全心全意為顧客服務。
海底撈之所以在各地商圈擁有較大的議價權，是因為它具有強大的引流能力。
顧客願意到海底撈排隊就餐，不僅因為菜品的質量和口味，更因為服務員貼心、用心的服務。而這種服務又會提高顧客的復購率。隨著復購率和翻檯率的上升，不僅讓海底撈的收入水平進一步提升，也使得海底撈的引流能力進一步加強，進而鞏固了與商圈的議價能力。
一個不斷反饋加強的良性循環由此形成，這才是海底撈能夠在快速開店的同時，保持服務質量穩定的重要原因，而低租金佔比是這個循環最重要的動力。
2. 高效可控的供應鏈
對連鎖餐飲來說，要擴張，最常見的瓶頸就是供應鏈。
由於大部分餐飲企業都選擇與外部供應商合作，企業在高速擴張時，上下游企業的產能往往無法跟上需求。
如果原有的供應鏈合作伙伴無法擴大產能，企業往往會增加合作伙伴，但是，新的合作伙伴如何保證穩定的供應質量，又會成為困擾企業擴張的另一個問題。
為了解決上述兩個常見的問題，海底撈從2005年開始實行相對“重”的供應鏈管理方式，自建供應鏈的各個環節。
這樣一來，海底撈制訂明確的擴張計劃後，關聯公司可以同步執行，配合建廠，擴大產能。同時，關聯公司對供應鏈的相關環節進行管理，保障全程質量的穩定性。
關聯公司蜀海集團主要負責食材的採購和配送，在全國部署了多個蔬菜、牲畜的種植養殖基地、加工中心、物流中心，配合海底撈在不同區域的擴張節奏。
在品控方面，公司組建了近百人的專門團隊。為了配合不同環節的協調統籌和發展需求，公司還研發了倉儲管理系統（WMS）、訂單管理系統（OMS）、運輸管理系統（TMS）、供應商關係管理（SRM）、客戶關係管理（CRM）等多個信息化系統。
截至2016年底，蜀海分佈於全國各地的七大多溫區物流中心已經全部投入運營，總面積達18萬平方米，日吞吐量達900噸。
頤海國際主要負責海底撈火鍋底料、蘸料的供應，同時也向第三方提供服務。
到2021年，海底撈門店數量預計將突破1000家。為了配合海底撈的擴張計劃，目前，頤海已佈局華北、華中和華東，建設霸州、馬鞍山和漯河三個生產基地，預計產能將達到70萬噸。
蜀韻東方為海底撈提供裝修和後續翻新服務，打造了一支專注於連鎖企業“全鏈一站式”工程管理的專業化運營團隊，幫助海底撈在擴張過程中保持高效的裝修速度和穩定的裝修質量。
成立於2015年的微海諮詢負責海底撈的人力資源工作，包括招聘、培訓等，為海底撈在高速擴張中保持引以為傲的服務質量，提供了源源不斷的人才。
從財務數據看，海底撈原材料成本中約有85%是與關聯公司交易產生的。蜀海以低於同行業13%左右的價格向海底撈提供肉製品，頤海向海底撈提供的底料等產品價格也低於對第三方的定價。
2018財年數據顯示，在各方面食材成本不斷上漲的市場環境下，海底撈逆勢將原材料成本佔比從2015年的45.2%下降至2018年的40.8%。
原材料是餐飲行業最重要的成本波動來源。雖然上述供應鏈結構無法讓海底撈像呷哺呷哺一樣利用規模優勢擠佔供應商的利潤，但為海底撈提供了相對穩定的成本結構。
有了穩定的成本結構，海底撈在增加財務槓桿時就降低了不確定性，從而能夠更好地對財務結構進行部署，為高速擴張提供匹配的資金。所以，高效可控的供應鏈，就成了海底撈第二條看不見的護城河。
綜上所述，海底撈的護城河並非我們直接可見的優質服務，而是依靠優質服務打造品牌資產、全產業鏈保證菜品品質和低成本、低租金保證淨利潤，這一體兩翼搭建起來的內外護城河。
其實，迴歸生意的本質，我們會發現好生意需要同時解決兩個問題：價值創造和價值獲取。價值創造就是藉助品牌、專利等提升交易價值，但是，如果創造的價值無法獲取，這個生意就很難說是好生意。
同時，價值獲取=交易價值-交易成本，要想持續獲取價值，就要不斷提升交易價值，同時降低交易成本。
所以，真正好企業都有兩條護城河。第一條外護城河通過提升交易價值築成，第二條內護城河通過優化交易結構來實現，一內一外，一明一暗，才能築牢企業的競爭壁壘。
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