哈佛教授研究发现：领导团队摆脱困境，获得战斗力的三个关键秘诀

哈佛教授研究发现：领导团队摆脱困境，获得战斗力的三个关键秘诀

案例&现象

一些做管理的朋友老是抱怨下属不听话，难管理：

• 开会不说话，会后议论纷纷；
• 人人都说公司问题多，可你问他们哪些问题重要，有什么对策的时候个个都没有看法；
• 见事情就往后退，见利益则挤破头；
• 没有凝聚力，一点小事，同事间就闹得不可开交，水火不容；
• 。。。。。。

类似的情况在很多公司都存在，只是严重程度不一样而已。其实，按照管理学原则来说，下属所有的问题，都是领导者的问题。因为你才是那个可以做决策的人，你选择什么样的人，用什么样的风格进行管理，决定了你的团队是个什么样的团队。你的抱怨，其实就是在向别人诉说自己的无能。

问题：

• 为什么有的人带不了团队，或者所带的团队没有凝聚力，很快就沦为一盘散沙？
• 为什么有的领导无论说得多有诚意，都有下属不相信？
• 为什么有的领导，没有追随者？只能凭硬梆梆的权力来“管制”而不是行使其影响力来获得下属的认同与追随？

答案是：下属不信任你。

困境——对领导者不信任的后果：

• 人心涣散
• 公司混乱
• 效率低下
• 危机四伏

作为一个领导者，你希望你的组织中的人有充分的理由信任你。在我们与领导者的辅导中，我们经常看到信任是其他人是否评价他们的主要指标（积极或消极）。但是，建立信任，或者更重要的是，在失去信任的时候重新建立信任并不总是那么简单。

哈佛大学的研究：

哈佛大学通过调研来自87，000名领导人的360评估的数据，分析出三个关键的项目群，这些项目被认为是信任的基础。为了寻找评估中的信任等级与所有其他项目之间的关联，在选择了15个最高相关项后，进行因子分析，揭示了这三个因素。然后进一步分析表明这三个因素可以解释信任评级的多变性。

通过理解信任背后的行为，领导者能够更好地提升别人对他们的信任程度。以下是这三个要素。

第一，积极的关系

信任在一定程度上取决于领导者能够在多大程度上与其他人和团体建立积极的关系。要向领导者灌输信任，必须：

1. 将你的问题（目标）和下属关注的东西联系起来。下属所关心和关注的东西，才是他们最感兴趣的事物，作为一个领导者，我们如果能够把团队的目标（任务）和下属的关注结合起来，让下属干他们感兴趣的和擅长的事情又完成了团队任务，这样就会事半功倍，大家干劲十足。

2. 在业绩和对下属的关怀之间找到平衡。下属为什么会死心塌地追随你，相信你的梦想与计划？就在于你不是把他们看成是你一台完成任务的机器，而是当成有血有肉的兄弟。我完不成业绩的时候，是一起找原因，克服困难，创造条件去完成，而不是骂骂咧咧，动不动就以“扣钱”、“开除”来威胁他们。

3. 促成下属彼此之间的合作。

一个好的领导者，会创造出团队内部的合作氛围并让部下养成合作的习惯。部下之间紧密合作才可能发挥出最大的合力与效率，实现效益。

4. 解决部下之间的冲突。只要有人在一起就会有冲突产生，作为领导者，能够及时发现冲突的苗头并扑灭，才能够让部下在和谐、愉快的氛围中工作。大家彼此关系亲密了，有进一步促进工作的配合和效率。

5. 以一种有益的方式给出诚实的反馈。一个好的领导者，不是只对下属说好话，表扬而没有批评。当部下走偏的时候需要你的及时提醒；一些原则性的错误也需要你及时指出来并纠正；还有更严重的错误，则需要给予批评，让他们分析错误的根源，吸取教训，以后不要再犯。领导者的原则立场与行为方式对下属的影响的非常巨大的。

积极的关系

第二，专业知识与判断力

决定人们是否信任领导者的另一个因素是，一个领导者在多大程度上是消息灵通和知识渊博的。他们是否精通技术和具有丰富的经验。这意味着：

1. 他们在作出决定时拥有良好的判断力。很多重要决策都是由领导者完成的，如果你没有良好的判断力，意味着你的决策效率低下，甚至出现过多的决策失误。现实中，“领导决策犯了个小小错误，一群人就可能白忙活几个月。”

2. 部下相信他们的想法和意见。部下相信领导者所想所说，他们才会真正用心去实施你的计划、设想、方案，也才会有结果和业绩。如果他们内心不信你说的，就不会真正用心努力去做。做管理的人都应该深有体会，一件事情，部下用心与不用心去做的结果会有天壤之别。

3. 部下会经常征求他们的意见。部下会主动找你问诉说自己的困惑、想法，并征求你的意见，说明他们认为你能够帮得上他们，这是对你信任的一种表现。这种征询让你了解了部下的想法，也能够及时融合你的想法与建议。一方面让沟通没有死角，另一方面也及时掌握部下的思想及动态，利于工作开展。

4. 他们的知识和专长对取得成果作出了重要贡献。领导者对团队的业绩作出了重要贡献，就会被下属任务你的当之无愧的领导者，他们当然很信任你。如果不是这样，则很容易被认为你是来分享他们成果的人。

5. 能够对问题作出快速的预测和反应。领导者的信息、经验、思维，所掌握的资源等决定了遇到问题的时候你会如何应对。你预测到的问题越准确，你制定的行动计划就越具有可操作性，你的反应也就具有了提前量。在这样的领导者下面工作，大家都会觉得“一切尽在掌握，战无不胜。”大家信心满满。

专业知识与判断力

第三，一致性

信任的最后一个因素是，领导者在多大程度上能够言行一致，做他们说要做的事情。

1自己成为一个良好的榜样。作为领导者，如果你做人做事都能够获得下属的认同，慢慢成为他们的榜样，那么，他们就会跟随和效仿你在团队里面的一言一行。这样的团队，除非你不想成事，否则还有什么困难呢！

2. 言行一致。这句话大家都懂，但要做到却很难。我认为主要还是领导者自己没有认真思考这句话对他自己和团队意味着什么。如果他们了解了其重要性，就会“说到做到”，就算有时候说了做不到，部下也能够理解和谅解。

承诺是金，信守承诺。承诺是更为正式的“言”，领导者不随便承诺，更不应该

3. 践行承诺。每个领导者都清楚承诺很容易，做到却很难。可为什么我们经常听到大家议论某某领导说话不算数；某人答应了的东西又变卦了。一方面一些领导者没有意识到他们的“随口一说”给自己的信誉和口碑抹黑了，也伤害的下属的积极性；另一方面一些领导则喜欢“画大饼”来欺骗下属，万一下属真的做到了，他们就开始想办法耍赖。这样的领导人怎么可能带好一个团队呢？

4. 乐于奉献。一个能够奉献自己的领导者，团队成员次啊会跟着奉献，他们才会不计较短时间内的个人得失，将注意力集中到团队的目标上。有的领导者往往口口声声鼓励下属对团队奉献，但自己却好像是个特殊的人，将自己置身事外，高高在上。如果你自己都没有奉献，要下属奉献基本上是一厢情愿的事，就算下属“奉献”了，也是装样子给你看的。

这三个因素是如何相互作用，从而创造了人们信任领导者的可能性？

我们为每个元素创建了三个索引，因为我们有这么大的数据集，我们试验了每个维度上的性能如何影响整体信任评分。在我们的研究中，我们发现如果一个领导者在这三个因素上得分都在或超过60%，那么其总体信任评分为80%。

我们比较了高分(超过60百分位数)和低分数(低于40百分位数)，以检验这些因素对建立信任的三个因素的影响。请注意，这些级别不是特别高或特别低。基本上，它们只是高于和低于标准的10个百分位数。这一点很重要，因为这意味着在这些技能上略高于平均水平可以产生深远的积极影响。相反，低于平均水平会破坏信任。

我们还发现，信任程度与人们如何评价领导者的整体领导效能密切相关。它对直接报告者和同行总体评级的影响最大。经理的评级和聘用评级却没有那么高的相关性，但这些差异在统计学上都是显著的。

你需要全部的三个要素吗？

大家很想知道领导者是否需要熟练掌握这三个要素才能产生高度的信任，以及是否有任何一个因素对信任评级产生了最显著的影响。于是做了一个实验，在这三个要素中，我们将领导者分为高低两级，然后测量信任程度。

从直觉上讲，我们认为一致性将是最重要的因素。说一件事，做另一件事似乎对信任的伤害最大。我们的分析表明一致性对下属的信任有一些负面影响(信任下降17分)，而关系才具有最实质性的影响。当人际关系较低，判断力和一致性都很高时，信任就会下降33分。这可能是因为许多领导人在被视为不一致时，我们还都打算做一些没有完成的事情，但是一旦一段关系被破坏了，或者如果它从未建立的话，下属很难信任领导者。

我们经常告诉人们，要成为一个优秀的领导者，他们不需要是完美的，但说到信任，这三个要素都必须高于平均水平。记住，在我们的分析中，我们将条形图设置为相当低：60%。这并不是一个出色的性能水平，仅仅高于平均水平。

在研究中我们经常发现，如果领导者对某一特定技能有偏好，他们更有可能在这方面表现得更好。

思考与行动：

你对这三个信任要素中的哪一个有更强烈的偏好，而哪一个是你最不喜欢的。因为你需要在每个方面都高于平均水平，所以花时间改进自己弱项是值得的。