7月24日线上课堂特别邀请了来自阿里巴巴资深财务总监黄融（九寰），他对于新零售的理解与一般专家的理解不同，他认为零售的本质没有变化，作为在快消品宝洁、阿里巴巴合计23年的资深财务管理者，我认为他的观点应该更精准，所以特别整理了他的内容，很长，分了3篇，是我都觉得值得收藏反复阅读的好文章哦。
黄融，一位25年的财务老兵，经历了宝洁、达能与阿里巴巴三家公司，曾在宝洁度过了18年，经历了后台的会计部门、工厂财务管理到前台预测，07年开始做CFO，也曾经被派驻到新加坡做亚太品类财务总监。
13年加入达能担任大中国区事业部CFO，其中还监管的法务、IT与销售，2015年黄融加入阿里巴巴集团，经历了B2B事业群、大天猫事业群的CFO,最后抽调负责中台。阿里的中台有自己的特色。包括了财务共享以及其他横向资源部门，如人力资源、采购，行政、置业、海外事业，客服等。
30期FSSC线上课堂与IPA公共会计师协会联合举办，特邀黄融分享，更多视频精彩内容可以点击这里：
一、新零售的本质
黄融经历的25年见证了中国从改革开放巨大变化的过程，尤其在过去十年。
世界互联网经济强劲增长，中国互联网经济更是蓬勃发展，零售行业尤其有代表性。传统零售模式面临重大调整，宝洁、沃尔玛这类的传统零售巨头在增速、营业收入远不能与亚马逊、阿里巴巴这类新经济公司相比。
中国新零售板块的成长领先世界，中国网络零售规模是美国2.5倍，移动支付市场是美国的近60倍，包裹物流量是美国的2.5倍，短短十年互联网经济已经占领零售行业的显著份额。
传统零售以线下渠道为主，未来线上线下深度融合是趋势，在可见的未来，互联网经济将主要以中美两国为主。
相比美国，作为发达国家较为平均的消费需求，中国因为地域导致的城市、乡村间巨大的消费差异，得益于改革开放以来国家基建的大力推进，经由互联网降低了购买的差距，所以得到了快速的发展，其发展可以用“天罗地网”来形容，打通了一线城市至乡村各个道路与网络，这对于下一阶段新零售驱动是至关重要的条件。
虽然用“新零售”为名，但是黄融心里没有所谓“旧零售”跟“新零售”的概念，他认为“新零售”只是在新的条件下带来的一种可能性。
零售讲的就是“人“、“货”、“场”，即消费者、商品、场域，让消费者能够通过渠道、商店获得所需，广义而言，线上的电商平台也是“场”的概念。零售永远讲的是两件事情：如何满足消费者的需求，以及如何用最有效的成本，效率去实现。
互联网是在整个技术上巨大的变化，降低了各个接触端信息断点的情况，把人、物通过线上完全数字化全量运作带给零售巨大的机遇，让零售企业能够用技术协调全量的资源甚至不是自身的资源，实现上下游的协同，而数字化的方式能够有机会触达甚至服务全网目标。
围绕消费者，新零售最大的两个机会：
1、需求端，无限逼近消费者的需求，技术驱动零售变革，数字化带来透明的方式，信息差异被数字化打破，未来理论上可帮助消费者实现所想即所得，即时满足需求且具有极致的性价比。
2、供应端，无限降低端到端的成本，通过数字化的方式打通整个供应链，实现极致供应商时效与成本，在实现零售企业与消费者需求精准匹配的同时，实现最精准的和最经济的消费者触达。
未来是一个需求跟供给无限、实时和最经济化满足的一种新商业文明。
新零售的本质问题。是如何帮助消费者实现最大的满足以及如何帮助整个社会经济体系实现最大效率地运作，实现资源最优使用。
黄融认为这是一个非常令人兴奋的未来，这种模式对于企业的价值链条、整个运作产生了重大的影响。
二、新零售对企业价值链的重构
上图是零售企业全链条的展现，从产品研发、制造、通过营销触达消费者、产品配送送达，对消费者提供整体的服务。
黄融认为新零售在这里实现了两层重构，一是重构底层，即便如宝洁这样的巨无霸公司也无法实现端到端完全有效掌控。宝洁可以掌握研发、制造、营销与配送，但在传统零售模式下依然无法掌握全部端到端业务，实现大规模营销到销售者触达。通过技术手段可以完全打通并实现实时的交互，这是很大变化之一。
技术驱动带来另一个很重要的变化是消费者。因为数字化方式实现消费链条上实时、充分的反馈，让研发、制造与消费需求能够实现一种更加实时、及时的联动，从以销定产变为柔性制造，品牌公司对于消费者的研究与触达也已经产生了深刻的影响。
黄融总结了其中的发展趋势:
1、消费者调研从抽样可以实现全量、实时、精准的调研。线上、线下的数字平台，实际上已能够让品牌公司理论上准确地触达所有的目标消费者，并对其需求进行精准调研；
2、从大批量、大制造的方式变成定制化、小量、快速反应的方式，即柔性化制造方向发展，推动整个制造体系变得更加快速，更加敏捷，来满足消费者的需求；
3、从规模化营销变成覆盖整个全中国市场的数字化精准营销网络，这种数字化的方式正在逐渐、快速取代过往熟悉的那种狂轰滥炸式规模营销；
4、全渠运营，包括传统渠道、现代渠道、超市渠道、电商渠道，过往是割裂式的管理，现在由于数字化平台技术的演进，已可实现新品在所有渠道，通过数字化方式同时、同步进行推进，让营销实现最大化的效率；
5、基于LBS的仓配体系，因为数字化的精准定位，经过实时追踪、精准匹配来减少整个仓配效率折损的递进式仓配成为趋势；
6、从原来线上、线下分开服务变成线上、线下一体化服务，例如盒马。线下门店通过线上服务的打通有效扩充了服务半径，提升了同时服务远端消费者的能力。线上服务也改变了只能通过线上履约的模式。
新零售是一种全量、大数据化的服务方式和全面数字化服务的方式，这两者结合能够让零售的整体效率、对于消费者需求的满足实现一个质的飞跃。
过去十年线上线下的模式也开始会师，黄融总结了宝洁、达能、阿里在新零售道路上的历程：
最早是大品牌、大营销、大渠道、大供应链思路。例如宝洁原来做大品牌的营销方式、做大渠道，渠道强后实现对下游铺货以及整个卖场的管理与控制，因为做大工厂所以实现供应链的成本效应。
宝洁十年前在渠道下开设了电商的子部门，很快就实现了亿元的体量，电商从渠道化部门成为独立的业务建制，变成绝对不可或缺、非常非常关键的业务部门，这同样是其他企业电商划时代的一个。
由于城镇化带来巨大的机会，为了从一二城市下沉到三四线城市，宝洁等做了很多渠道数字化的尝试，通过系统化的方式进行连接、打通，进行有效的协同，实现渠道数字化，但依然有数字化的壁垒在里面。
伴随电商时代的发展，供应链也发生了巨大的改变，从区域大仓区域概念逐步往递进式的供应链发展 ，阿里巴巴也是那年拍板从TO B开始往TO C转型，创建了淘宝。
在淘宝基础上有了天猫，在整个电商平台成熟基础上创建阿里妈妈这样的营销、支付宝这样的支付、阿里云这样的云体系、菜鸟这样的物流体系，形成一个完整、电商、基建与生态的能力。
无论是宝洁还是阿里都在往线上线下一体化的方式进行会师。尤其过去五年，全域营销数字化，个性化、碎片化、快速变化的消费时代来临，创新的模式也在发生改变，快速迭代的创新方式诞生，通过快速了解消费者的需求来引进或者快速的研发满足当地消费者需求的更轻量的品牌跟产品来进行快速上市。
而渠道方面都在推进端到端的数字化，希望通过数字化的方式打通渠道的最后1公里，实现从品牌一直到末端卖场甚至到消费者的配送全线打通，供应链智能化柔性定制也是大势所趋。
大家都在做尝试，对生产线做数字化的改造以及把这种数字化的制造跟数字化的调研进行互相的串联，以实现了解消费者的实时需求同时在最快的时间调整供应链，实现对消费者需求的一个柔性满足 。
过往5-10年，从线上线下完整融合实现往未来新零售趋势的方向非常明显，无论宝洁、阿里都有自己特色的财务管控体系，称之为矩阵式的财务管控体制，有关内容看下篇哦。
