馬雲說“眼光有多遠，胸懷就有多大，你就能做多大的事”， 很多企業家都非常強調眼光。 面對美國咄咄逼人的貿易戰，中國製造業面臨艱難抉擇，
但越難做越是機會，關鍵是眼光看多遠，能看到海外，你就做全球市場，眼光，就是一種先知力，今天我們要講述的就是一個關於“先知力”的故事。
在2015年供給側改革，曹德旺就帶領福耀玻璃先知先覺的展開了出海之路，近期隨著大片《美國工廠》上映，他又一次回到了人們的視野。 其實，這家中國最具規模、技術水平最高、出口量最大的汽車玻璃生產供應商，折射了中國的工業產品發展簡史。
20年工業發展史與福耀玻璃
如果你要開家玻璃廠，會做哪些事兒？
1、選址：工業企業首先必須知道我的生產流水線安在哪裡
2、招人：我得讓工人們實現流水線生產
3、談判：將我們的產品找到合適的客戶，然後簽署採購意向單
4、運輸：把我們生產好的產品交付到客戶手中
5、回款：通過敦促客戶及時把貨物的款項打給我 上述五個環節如果我們都做完了，要實現這個生態閉環，很難。
對於一家玻璃廠而言，數十年是實現價值的必然週期，這也是幾乎工業企業都是要麼不成功、要麼就是百年企業的根本原因。
重資產=長期資本投入+長期時間投入，其實這也是整個工業的發展邏輯。 工業必須追逐產能：
因為長期性需要通過人力和物力等資本投入，一旦中途停工，企業的早期的投入就會前功盡棄。 工業也必須想辦法開拓新的產品：
因為整個現代社會的最基本分配方式是通過市場實現供需調節，企業必須尊重市場規律，生產適銷對路的產品滿足新的用戶需求。 這與福耀玻璃的發展簡史高度重合：
第一階段：2005年-2009年，產能擴張，實現投資收益率和投入資本回報率大幅上升； 第二階段：2010年-2012年，公司產能減產，投資收益率和投入資本回報率持續下降； 第三階段：2013年-現今，積極開拓海外市場和新的客戶合作模式，投資收益和投入資本回報率回升，福耀玻璃進入發展的黃金時代。
專注服務“車企”賽道
1、為車企供貨—解決“易碎、運輸”難題
我們先看第一階段， 2005—2009年的福耀玻璃，也是福耀玻璃四大階段中最穩定的一時期。 這一時期，由於競爭對手剛剛起步，而有先行優勢的企業，則可以及時調整佈局的產品覆蓋面，實現對競爭對手打壓，保證自己的現金流穩定。 玻璃這個行業的特點是易碎和難運輸，產品穩定性差、運輸的費用高昂，玻璃企業的護城河就在這裡，能解決這兩點其實是走向成功的關鍵一步。 這就需要選擇穩定性更好的玻璃適用場景、需求量更大的B端企業作為合作供貨，車企無疑是很好的選擇。
2、靠近客戶：降低運輸成本、有效管理生產規模
產品的選擇賽道已經清楚，可以開始研發適用於客戶的場景了。 2007年，福耀玻璃取得了賓利配套簽約，同年又取得奧迪C6的德國配套簽約，OEM 汽車玻璃銷售爆發同比增長23.78%，並逐步在其整車廠旁配套建廠。 供貨更近客戶的優勢很明顯，第一：避免了長途運輸的不必要損失；第二：通過配套簽約，實現了與客戶一起打磨產品，保證了可以根據銷售規模實現對生產規模的有效管理。 行業護城河開始走向成熟，客戶對自己的產品產生依賴，宏觀經濟沒有大的變動，就這樣下去也能過得很好。 反觀福耀玻璃的競爭對手—信義玻璃，這幾年裡選了擇不同的玻璃賽道，換句話說，這時的福耀玻璃在這個已經形成主導地位。
制定遊戲規則，佔據高地
不過所有企業都得服從於一個客觀規律—
宏觀政策的變化。 2009年，受刺激政策出臺上行，2010年後，國十條出臺，房地產景氣度下滑，新開工面積增速從72%下降至負增長-9.8%，同期的平板玻璃價格從最高點的2194元/噸下降至2012年的1325元/噸。1、宏觀環境大變，保持專注 產能的限制，導致企業收縮生產規模，也會使企業對於眼下的賽道重新判斷，是繼續維持原先的爆品？還是選擇再下一條賽道？ 福耀玻璃的主要客戶就是各大車企，佔整車生產成本大概在1%左右，比重並不高，但與車企的長期合作已經形成了自己的商業生態優勢。另一方面，車企也不會輕易放棄福耀玻璃，因為選擇新的供應商的成本是巨大的。 因為我們已經說明，工業企業最大投入成本是早期的五大環節，這需要投入大量的時間和人力物力資源，盲目更換供應商的結果，毫無疑問是得不償失。
2、服務車企的優勢再凸顯 這時候福耀玻璃的競爭對手信義玻璃，他早期擴產主要的產品賽道已經更換為浮法玻璃和建築玻璃，這是兩個更高要求的玻璃品種。 短期內，客戶需求量導致更大的採購單，毛利率相對較高，而一旦出現宏觀政策發生變化，隨著客戶的規模縮減，信義玻璃的規模會被打擊到。 2010年—2012年，買一輛車的總價比買一房子低多了，隨著國家限制購房政策實施，
百姓的需求退而求次，選擇車作為保值品。這是即使國家在控制房價和限制產能的時候，福耀玻璃的毛利率基本保持不變的根本原因。 先行者的優勢就在這裡，你可以強迫後繼者改變，自己可以在行業內堅守，偉大的商業模式都是如此。成為全球最大玻璃生產企業
最後一個階段， 2013年後的福耀玻璃為什麼會選擇出海，開拓新的海外業務線並可以走向黃金時代。 1、供給側改革帶來的機會我們先看下內因，中國開始推行供給側改革，淘汰落後產能和庫存。這個政策對玻璃行業影響大體如下：
第一，玻璃行業供給側改革導致大量玻璃產線停產。2015年供給側改革政策出臺，對普通浮法玻璃不合格產能進行出清，並要求在2017年12月31日前，平板玻璃企業均需要完成排汙許可證的申領，未取得許可證的企業將被關停。 這個政策該怎麼理解？ 從短期看，我們可以理解玻璃行業的在國內的需求已經得到控制，整個行業的規模會縮減，規模即利潤，對生產即現金流的玻璃工業來說，短期看無疑是一記重錘。
但是長期看，由於落後的產能會被淘汰，所以資源會更加向頭部的玻璃企業集中，那麼馬太效應開始顯現，也為以後漲價提供了空間。
如何規避政策的短期負面作用，實現短期內現金流既保持現有規模、同時開拓新的需求呢？
第二、
走出海外福耀玻璃的早年經歷開始發揮作用，如果可以直接實現玻璃廠就近車企生產，就能解決這一需要，只不過這一次需要的是走出去。 2013年，福耀玻璃宣佈在俄亥俄州建設工廠的計劃，以滿足美國當地汽車市場的需求，該項目累計投資額超過7億美元（約合50億元人民幣）。三年後，這座全球最大的汽車玻璃單體工廠竣工，在項目投產的2016年，福耀美國公司即虧損4161萬美元（約合2.9億元人民幣），但這樣的虧損其實只是戰略的虧損，並無傷大雅。 2018年年報，福耀玻璃向中國、美國、英國、中國香港、德國、日本等多個國家及地區的配套及配件客戶銷售汽車玻璃，全球市佔率約25%，成為全世界最大的玻璃生產企業。 總之：工業企業壽命的關鍵，在於企業能否維持長期穩定開工、和資本投入再生產，這是這家玻璃巨頭的真正價值，也正是因為如此才不可替代。
最後的話：
貿易戰爆發，我國製造業面臨著出口的巨大壓力，如何把握自己所處的行業發展趨勢，是每一位企業家都得思考的話題。
抓住每一個階段的變化進行產業佈局，需要把握全局的眼光，中國需要福耀玻璃這類的實體產業，因為他們才是中國經濟抵禦宏觀風險的最大底氣。
