1
因为作为管理者，要让一群“不标准化、非常复杂的”人一起去完成工作这事难不难？
非常难。
那怎么办？
看你的下属到底处于哪种类型
2
有意愿、能力不足
比如，你是一个企业的创始人，你从大公司请来一位高管。你完全放权给他，什么事都让他自己决定，员工也很积极。
通常来说，你们一定会有2、3个月的蜜月期，你看他说的话、做的事，都觉得这个人好厉害，大公司出来的就是不一样，你让他放手去做。可蜜月期一旦过去之后，你开始觉得这也不对、那也不对。
你一检查，发现并不如人意，最后还得你来收拾烂摊子。
是不是感觉到很委屈？辜负了你的信任？
几乎每一个民企的老板都经历过这种状态。
为什么？
你要知道，刚加入公司的员工，其实他对你公司的业务并不是很了解，对同事也不熟悉，这时，他可能不一定能做出什么特别大的贡献。
刚到你的公司他会发现，你们公司怎么可以这么混乱？这个制度也没有，那个流程也没有。
于是说，这些都可以改，做个预算制度吧，建个KPI考核制度吧，上个ERP，规范流程吧。
你一听，觉得特别有道理。
但是让他放手去做了后，你很快发现，他未必能做
或者拿着以前公司的资料依葫芦画瓢，
并不适用于你的公司
明明这么有经验的、在大企业已经工作多年的人，而且你已经充分放权了，为什么还会这样？
这是因为他还是一个新手。
所以这个时候，这位新员工，虽然他的意愿很强，但是能力还不足。
那处在这种情境下，应该怎么办？
你应该带着他，让他跟着你了解一下公司情况，什么事都带着他走一遍。尽量给出明确的目标，和做好工作的标准，说明工作范围、权限和责任，期待得到什么样的反馈，并让他明确，只有你能做出决定。
一句话：我决定。
3
对新手，什么事都由你决定。
可作为管理者，你还会遇到有些下属，他做事没动力，你安排的事不能保质保量完成，批评几句，结果他愤而辞职。
委屈吗？
你明明批评他，是想帮助他成长，他怎么还反过来怪你？
这些下属如果你还用事事你决定的方法管理，那么他很快就会对工作失去兴趣，
而且他开始慢慢发现自己的能力并没有提高，于是情绪就开始低落了。
如果你不加以改变，或者没有意识到，他心里就会冒出想离开的打算。
对于这种下属，你应该给他们一定的放权，但经常给他反馈，允许他犯错，有进步就表扬，如果失败了，和他一起分析原因，鼓励他多思考，自主地提出方案，允许参与讨论和决策流程，但依然由你做决策。
一句话：我们讨论，我决定。
4
除了上面两种情景，作为一名管理者，你一定还会遇到这样的下属，他的工作能力很强，你交代或者你们讨论后你决定的事情他都能很好地完成，但是你觉得他的热情还不是很高涨，信心不足。
这时，他是一位能干谨慎的执行者，能力强，意愿不足。
那遇到这种情境怎么办呢？
他已具备很强的能力了，你要尽量成为平易近人的良师益友，帮助他建立信心，认可其高超能力，和他一起讨论问题，鼓励他做最终的决定，训练他对决定的结果负责。
一句话：我们讨论，你决定。
因为他是能干谨慎的执行者，他很谨慎，怕犯错。所以，所有决定你们都一起讨论，但最终让他来决定。不断建立他的信心，提高他的意愿，让他不断从一个小胜利走向下一个小胜利，不断获得成就感。
5
你可能会问，那就没有一种下属，能力非常强，做事意愿也非常高，什么事都不用你操心了？
当然有。
这样的下属，他已经完全可以独当一面，成为一名独立自主的完成者。
这种情境你怎么办？
你要给他自主权、信赖，和由衷的感谢。在对结果负责的前提下，充分授权。
一句话：你决定。
你告诉他说以后所有的事情不用来问我了，你决定就可以了。
相信如果你的下属都是这样的员工，你肯定就不会有任何委屈了。当然每位员工不可能招进来就是这种状态，都要经历过前面三个状态。
6
管理要因人而异、因情境而异，“看情况”去用不同的方法，培养下属，和下属一起成长。
当然，即使这样，在管理过程中，你一定还会遇到一些挫折，感受到下属不配合、领导指责等等。如果你认为你的方法得当，那我建议你，就把这些“委屈”统统咽下去吧，不要在下属面前生气，不要在领导面前不满。
管理者的胸怀是被委屈撑大的，既然成为了一名管理者，就把这些“委屈”都咽下去，深呼吸，继续前行。
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