世界上每天成立的组织多如牛毛，每天死亡的组织也数不胜数，可以说正是危机的无处不在，激活了组织的生存能力，在组织的成长中，既不是注定的灭亡，也不是注定的成功，在牛顿经典力学的哲学世界里，组织熵增是必然的，这是一个可见的现象，但不是本质。
无论是自然界的组织，还是社会领域的组织，存在上千年甚至更长远的组织依然存在，比如说日本企业金刚组（1400年+）、马蹄蟹（4亿年+）、银河系（80-140亿年+），如果说当今组织的生命周期越来越短，与其说是竞争的激烈，还不如说是组织应对危机的能力够。
从组织诞生一刻开始，就面临着和危机赛跑的命运。认识了的东西，才能更好的相处，组织生命周期中，有的组织浑然不觉，还没搞清楚怎么回事，就已经消失了，有的看清楚危机的面貌，但是为时已晚回天无力，有的和危机成为知己，总能在每一次危机中获得新生。
组织成长中，会在不同阶段，面临五种类型的危机。
1、外部危机
外部危机的实质，是看起来的机会更加稀少。激发外部危机的因素主要是各种黑天鹅、灰犀牛，他们使得组织的环境发生巨大变化，比如说最近的为新冠肺炎疫情，使得企业的供应链发生巨大变化，很多企业现金储备不够，复工复产的困难，导致企业生存困难。
这类危机，由外部不可控的事件导致，一般都会给现有的组织造成巨大压力。但是，我们也应看到，在同样的环境中，仍然有的企业发展不错，虽然有些影响，但却显示出更顽强的生命力，比如华为，销售收入同比增加1.4%，这在宏观环境缓慢恢复、国内GDP同比下降6.8%的背景下，十分不易。
外部冲击必然需要内部消化，大部分外部危机不因组织的意志而转变。所以应对措施不外乎接受、转移、规避三种，但是三种措施的成本不一样，如果是大面积的爆发危机，那么接受反而是最科学的，因为危机的客观性，企业不能总是成功的转移和规避，保险、金融公司也会受外部危机影响，加上转移的风险，实际上他们更是处于风口浪尖。
大部分组织，几乎都经受不了严酷的外部危机考验，如果没有特殊的手段，非死不可，这些措施包括政府救援计划、行业互助等，之所以有这些看上去高成本的活动，是为了防止更大危机爆发。
应对外部危机，最有效的方法是苦练内功，外部危机会成为一种生活的常态，不过是程度的不同罢了。提前准备，提前“备胎”，不断测试组织的极限生存能力，提高活下去的概率，才能临危不惧。
每一次外部危机，都是一次机会重塑的战略期，丘吉尔说：不要浪费任何一次危机。危机中存活，才是更高水平的竞争，他让组织赤膊上阵，以原始力量参加竞争。
2、周期危机
在组织的发展中，有一些危机总会在一定时期出现，而外界的环境却没有大的变化，这种周期性的危机，就像人一样，每到一个时期，前期的积累会在生理上出现一些变化。大部分健康的组织，一般都能应对周期性的危机，比如官僚主义、规模刚性等等。
周期性危机是组织的一次体检，是对过去的学习反思，但由于严重性不够，很可能会被有意的忽视，导致这些问题不断积累，直到很严重的时候才采取措施，以高昂的代价结束。
实际上，周期性危机不分时间的出现在组织的身边，有的提前出现征兆，有的被潜移默化的吸收，这就是细微变革的常态化，因为组织的成长，总是对既成事实的否定之否定，这些最常见的就是在解决周期性危机中。
周期性危机实际是一些深层次问题的初步冒头，带有很强的暗示性，一般处理得当，就会获得更高效的成长，所以也有的企业家说，管理没有大事，只要把小事做好，这是一种智慧，因为解决大事的成本和效率不对应，更何况，大事成功率很低，惯性加大了这个困难。
化千斤于无形，就是要把问题控制在萌芽状态，从开始就把控好，才能确保结果的可控，事情的发展，越来越朝着不可控的方向，超越现有规则的冲动是一种常态，所以问题的解决虽然有时机选择的区别，但对必然出现的问题，宜早不宜晚，先发制人，后发而制于人。
3、结构危机
结构危机的本质是能力危机，就是组织不能和外界形成良好的协同关系，组织学习的速度无法跟上快速变化的环境，在节奏越来越快的今天，只有快速的学习，快速的试错，才能获得学习效应，在学习曲线的影响下，才能获得更高层次的生存环境。
组织能力是一个动态变化的过程，后发赶超、先进引领无处不在，未来的组织，规模将越来越不是重要因素，学习的速度和转换的质量将成为衡量组织成长性的关键因素，因为在网络型组织型组织中，位置和信息才是核心，阿里巴巴平台上的企业，以及企业的产品和服务，很多都是小企业生产的，在这个平台上，小企业的灵活敏捷性优势得到更好的发挥，他们站在了客户的关键心理位置，所以每年的“双十一”，实际上是学习和反应的集中爆发期，每个企业都能学习领先企业的成功实践，正是这种平台型的学习追赶，让中国的电子商务、移动支付后来居上，领先世界。
大部分组织，特别是先进的组织，最终都难免陷入“创新者的困境”，傲慢与偏见，短视和自满，由关心客户到只关心自己，由开放到封闭，先前的所有成功措施，都逐渐成为取得更大成功的障碍，并盘根错节，在利益的趋势下，形成规则和文化，这就是成功组织的消极懈怠，使组织失去继续前进的的动力，对危机视而不见，对变化麻木不仁，对使命漠不关心，结果自然是昙花一现的英雄悲歌。
学习是组织组织成功的核心密码，学习也是打破立新的过程，成功的组织坚守家业无可厚非，但要在同时建立成长的第二曲线，发现机会远比解决问题更优，学习能在两方面获得投资的更高回报率，组织未来的竞争，是学习回报率超越投资回报率的赛道比拼。
学习使得个体的能力不断上升为组织的能力，以组织的力量，形成团结紧张、严肃活泼的氛围，有严格纪律有充分自由的战斗队形，则无往而不胜。
4、体制危机
体制危机的本质是效率危机，就是现有的体制安排的生产效率极限难以被突破，同我们说的生产关系束缚了生产力的发展是一个意思。我们发现，现实中很多的制度安排不是促进人的成长，而是促退人的成长。
组织的最高职责是成就人，而不是生产产品和服务，对人的经营，回报率是对物的经营的好几倍，大部分组织极限于眼前的数据，忽略了数据产生的根源，以过去行为的结果作为未来的决策依据，必然会不灵验。
华为的任正非说过，人才不是核心能力，对人才的管理才是，人才、技术、资本都是可以引进的，唯有管理和服务不能，而后者才是组织成功的关键。管理和服务，就是一种体制安排，组织如何在前进的过程中，获得制度的力量，是领导者必须关注的问题。
大部分优秀的人才，只要激励得当，简单的规则往往比复杂的体系更好，因为不能用对物的思维对人。对高速成长的组织分析发现，很多看上去按管理的模型来看，简直不堪入目，混乱无序。这实际很正常也是正确的，管理服务发展，工具服务价值，一切从实际出发，很多人分析一个现象，往往从自己的习惯假设出发，必然得出错误的结论。
化解体制的危机，必然要求相当的变革，有一些病，吃药打针是不管用的，要在手术台上解决。生产关系制约生产力的发展，不应该采取降低生产力的发展来适应生产关系，而是改造生产关系，促进生产力发展。但现实中，我们更多的看到，很多组织在不自觉的采取了前一种错误方法，最后是越管理，越落后。
体制的问题，没有优劣，只有适应，因为发展才是硬道理。在体制变革的时候，要特别注意组织习惯的引导，大部分人都不喜欢变化，即使在情非得已的情况下。组织习惯的构建，从更大层面上讲，不过是实现新旧习惯的联系，要防止新的习惯没建立就打破旧习惯，习惯的空白会导致意想不到的结果出现，使得变革超出控制。
5、信仰危机
信仰危机本质上是文化危机，所有的组织，最后的成功一定是文化的成功。历史上，野蛮民族征服先进民族，最终无一例外的都被先进民族的文化同化。文化的力量在于形成共识，降低浪费。个体的差异的客观性，使得人们在面对同一事物的时候，会产生不同的看法，更何况我们要面对的事很多且不一样。
文化使得不同的个体自觉地提高组织化水平，降低分歧，自觉站在大局层面和长远角度思考问题，这就是健康的组织能够使平凡人成就不平凡的事业，相反我们看到，很多精英团体，除了争吵，业绩乏善可陈，在组织绩效上，组织优于个人，这是我们强调少数服从多数，个人服从集体的根源。
文化的另一个机制在于信任关系的维护，没有信任关系，称不上组织，不过是一群人的混合，只有建立信任关系，才能在最危急的时刻，激发内心力量，克服困难。在组织激励的研究中，发现物质激励的效果一旦超过一定水平，就会激励递减，在面对复杂问题时，物质激励作用很小，甚至会减弱精神激励的作用。信任机制实际就是确立组织激励的内部力量，使得组织在运行时的整体性更强。
哲学家尼采说：只有明白存在的理由，才能经受住任何困难境遇。信任让组织的使命和个体的行为联系起来，实现组织-个体-用户的协调互动，这也是一个大组织的理念，任何组织的理念，一旦被其成员真正理解掌握，其力量会得到倍增，是成功路上的战略支点。
组织的基础在于合作，合作的基础在于信任，没有信任，所有的人都按规则和流程，实际上这种正式的契约是有问题的，因为不完全性，选择性的行为及必然存在，最典型的是道德风险和逆向选择，所谓负责就是在最不利情况下，当事人要承担多大损失，正式的契约使得当事人可以不承担或者很少承担损失。
信任危机是最严重的危机，它是引发最激烈变革的导火索，化解信任危机，要从组织的理念、行动、政策多方面开始，有的时候，还需要用更激进的方式，因为你不主动，自然就会被动，改变别无选择。
