一、本期案例
製造行業嘗試推進PM工作受阻，新任項目經理該如何突破困局？
二、背景介紹
所處職位：項目經理
公司（項目）情況介紹：
製造行業，公司規模在200人左右
問題描述：
公司在工作中嘗試推進PM,之前公司是沒有項目經理的，目前的情況是上層不支持也不反對，坐看效果，中低層因為文化問題（老派工人作風），開會不表態，實際不執行。
亟待解決的問題：推進公司多部門實行標準化，流程化執行產品標準。
請問：製造行業嘗試推進PM工作受阻，新任項目經理該如何突破困局？
三、主治醫師
01
一、問題分析
根據受診人所描述的情況，從上層態度的不置可否，到中低層的不表態不配合。說明貴公司對項目管理知識體系的認知不足。
二、解決方案
受診人若要在公司內全面推進項目管理體系，實現公司產品開發的標準化流程化，可以參考如下方案：
方案一、受診人可以將推行項目管理體系作為一個項目進行實施。
本方案實施的關鍵在於編制商業論證、項目工作說明書和項目章程，識別項目發起人（公司高層），讓他授權立項。
方案二、在自己的項目中率先落地項目管理體系，做出成功典型案例，讓上層看到效果。
受診人在方案一無法立項的情況下，可以考慮在自己的項目中推行。在項目總結中，對比其他未推行項目管理體系的項目，重點描述項目管理體系知識對本案例的成功所起到的作用。
本方案實施的關鍵在於人際關係的處理和項目風險的管理。作為公司首位（批）項目經理，既要肩負公司項目管理體系掃盲，又要推行體系有效落地，在工作中難免會受到抵制和誤會，必要的人際關係技能可以幫助受診人更順利的開展項目管理工作。而項目風險管理可以提高項目的成功幾率，有助於上層對項目管理體系建立良好的印象。而萬一項目失敗，也能給上層一個好的交代。
三、總結
一切皆項目，一切皆有坑。良好的人際關係技能和風險管理，是項目經理們的保駕護航的必備法寶。
02
一開始接到製造業話題我是拒絕的，畢竟隔行如隔山，班門弄斧很容易砸到腳。後面看到話題才鬆了口氣，發現和當小廠長的舅舅曾面臨過的情況差不多，也有過零星討論，這裡簡單說下自己的想法來拋磚引玉吧：
在我們實際工作中，對不主動、不拒絕、不負責的老油條，一般都會進行一對一訓誡談話和相應處罰。
但本案存在一個難題——高層不反對但也不支持，沒有配套獎懲的權力，工人配合你是情分，不配合是本分，問題會轉變成怎麼說服上下兩頭，高層需要你拿出成果，下級不見兔子不撒鷹，形成一個死循環。
實際上，與其說是項目管理問題，不如定義為【BPR流程重塑應如何落地】。
200人的小廠大多是家族企業，高層認知不夠、任人唯親，管理層錯綜複雜，每個人的利益訴求也不一致，甚至存在很多灰色地帶，加之工人文化水平不高，思想觀念古板，很容易被煽動……針對這些角色一定要做好利益相關者分析，確保權力利益矩陣的準確性。
結合以上背景，我的建議是：
1、步子別邁太大，採用溫水煮青蛙的方式，循序漸進去改革，先優化自己擅長且不會和任何人都衝突的部分，以會議管理為例，先在下班時間臨時開會，隨意改變話題並延長時間，當兩三次過後大家罵不絕口時，再開一堂有托兒的和有會議管理的示範會，通過切身對比，先讓大家知道項目管理體系的好處。
2、拉攏一批，先邀請一個關係好且利益一致的部門搞試點；
打擊一批，改革阻力永遠存在，對於不能爭取的這部分刺頭，要採取各種宮鬥手段去打擊排擠；
分化一批，對於剩下的大部分吃瓜群眾，從中挑出老資歷的和意見領袖嘗試收買，讓他們成為內線……
4、單部門成功後，再複製第二個、第三個就容易多了，高層這時候也會給予一定支持，就水到渠成了。
通過以上的組合拳會有更多成功的概率，項目經理日常主要是和人打交道，尤其需要借力使力，通過利益共同體的團隊來解決問題，把自己人搞得多多的，把敵人搞得少少的，”與天鬥、與地鬥、與人鬥，其樂無窮“。
單純做事往往很簡單，但推動項目常常要兵馬未動糧草先行，需要做大量的額外工作來確保成功，尤其在缺乏糧草時，怎麼望梅止渴也很考驗管理智慧。
勞心者治人，勞力者治於人，諸位總共勉。
03
一、問題梳理
1.嘗試推進PM,之前公司是沒有項目經理的，推進項目管理還是新增項目經理這個職位？
推進項目管理體系
2.這個改革誰發起的？
高層領導
二、目標分析
想通過參照其他行業 在導入項目管理體系方面的實踐，可以指導該行業
1大目標：推進公司多部門實行標準化，流程化執行產品標準。
2.小目標：縮短樣品開發週期（提升20%）。提高客戶樣品轉訂單（達成95%）
三、改革環境分析
上層不支持也不反對，坐看效果，中低層因為文化問題（老派工人作風），開會不表態，實際不執行。
四、問題解決方案
1. 找根因解決事：
梳理項目現狀病症12345，抓影響最大的問題，分析影響：1.質量影響2.成本利潤影響3.公司品牌影響等等。解決亟需解決的問題，才能對症下藥。
2. 解決人（動了誰的奶酪）：
上層態度：上層不支持也不反對，坐看效果。
先問Why?上層為什麼會是這個態度？擔憂是什麼？改革不成功的話可能會掀起組織的動盪。
中低層態度：中低層因為文化問題（老派工人作風），開會不表態，實際不執行。
分析：改革動了誰的奶酪？找出利益衝突，做出平衡雙方利益的方案。無利不起早，要得到中低層的支持，能給他們帶來的好處，列舉123。可以宣傳標準化、流程化的好處，也可以找一個試點進行實行，成功的案例好過嘴上說。大家看到切實的好處，自然會支持。
3. 解決方法：
梳理流程架構，最好有組織架構圖、項目流程圖，這樣才能發現是工作本身的問題還是跨部門銜接出現的問題。
只找一個問題點，利用項目管理的思維、PMP適用的方法的工具，梳理出最佳實踐，進行試用，過程指導、實施輔導、跟蹤進展成果，糾正偏差，PDCA循環達到你想到的效果。
組織上層及干係人進行總結覆盤。問題是什麼？原來狀況、造成的影響。目前優化改革之後的好處進行梳理、宣傳。
五、總結
解決問題不是新增一個項目經理就能實現的，成功的改革也不是一朝一夕就能完成的。參照其他行業的項目管理體系方面的實踐只有參考意義，適合自己的才是最好的，自己的最佳實踐首先需要找到癥結所在、進行試點改革，如果失敗了，帶來的動盪也是在可控的範圍內的。如果成功了那是驚喜。出成果才能得到上層的支持，相對來講降低改革的阻力。
03
/ 我有話說 /
^楸^-長沙-製造業：
“1、項目經理責任制成立的基礎條件是有責任也有權利，權與責不可分割，只給責任，不給權利，則PM形同虛設。上層不支持不反對，也就是不放權，不授權，沒有權利為項目獲得資源，沒有權利影響項目團隊成員的收益，那這個項目管理制很難落實。
2、傳統制造業的管理模式也比較傳統，論資排輩，推行項目制要循序漸進，比如先從中高管理層開始任命PM，相對讓大家更容易接受，待大家對項目管理制慢慢適應再放權給專業PM。
3、新任PM面對上層和中低層均不作為的問題，建議對上層主動要資源、要權利，不授權就不擔責，對下層給資源有獎懲。尤其在沒有形成普遍的項目制意識時，建議成立專門的項目管理部，制定標準與流程，統籌管理項目。”
好久不見-河北固安-機械工藝：
”和我們公司一摸一樣的狀態，出了放權，公司是個生產性的單位，涉及到大小訂單，有可能幾百個訂單同時進行，訂單種類向我們公司都是私人定製型的，每個訂單都不已昂從設計到生產都安裝到售後，並非易事。“
王昱-長沙-在線教育：
”怎麼感覺我公司目前也是這種現狀哦。推行版本管理員制，實際也就是階段性項目的PM，但這個PM沒實權，沒獎勵，做得不好還得受罰。”
Michael-南通-重工業：
”以我們公司為例，具體的標準化文件都是中低層員工來做，中高層只是最後進行審核，提提意見（結合題主提到要嘗試推進PM，假設該公司沒有相應的文件模板，要麼外面找類似的模板進行修改，要麼員工自己結合實際需要製作模板，然後逐步討論修正，最終定稿）。”
秦先生裡邊請-南京-房地產：
”先做調研。對標一下其他引進PM的製造業企業，學習下成功/失敗的經驗。最直接的方法就是挖個業內PM過來領個路，提出跟原生企業管理制度的融合方案，制定標準化流程，找找感覺。”
Mango -張瑜:
"我就是製造行業的PM，而且是從外貿業務員轉過來的；我記得我們項目部成立的第一個任務就是建立一套規範的項目管理流程，從最初建立到完善我們花了半年時間。我們是跟業務，研發，生技，PMC，生產，質量各部門之間開過無數個會，吵過無數架，然後才定下的項目管理流程，這個期間上層領導非常的重視我們項目部，因為老闆本身是項目出身的。只要我們需要什麼資源，合理的提出來，一定會滿足我們。"
四、討論內容整理
[以上關於項目團隊管理的內容都來自於希賽「PM創造營」群內話題討論，由@小M妹妹 妹妹整理，由以下小夥伴分享完成@簡單-西安-軟件@EQ無-新疆-IT+教育@Mango -張瑜@Ignatius-佛山-公益慈善@牧雲-成都-產品@凳子-廣州@落塵小棒-上海-軟件@天涯-海南-地產@八方名動-北京-供應鏈諮詢@落塵 - 專用車 - 安徽@羅修己-廈門-製造@Zen.Wu-政務教育高校@Roy-濟南-智能製造@劉先生-青島-自動化@jane-東莞-通信@秦先生裡邊請-南京-房地產@風箏-魔都-IT@小嘉Carrie-上海-互聯網@王雲龍-珠海-政務@張昌帥-鄭州-金融科技@王昱-長沙-在線教育@Michael-南通-重工業@蘇裕輝-佛山-軟件@浩－深圳南山－金融行業@Viola-北京-水利@偌遙-北京-it@
