嗨讯社-夜子
嗨讯社这一期的推文聚焦于柔性组织的构建过程。
柔性组织能够很好地适应动态的环境，通过自身的结构调整，获得最优的响应能力，从而提高组织的效率和效益，其构建的焦点大致可以分为以下几方面：变化驱动思维、组织成员类积木化、组织单元自管理、规则建设。
（1）需求导向的经营思维
组织要适应动态环境的变化本质上是为了很好地响应环境变化产生的动态经营要求，企业（或者其他任何形式的组织）要发展需求导向思维——暂且可以把这种思维叫做后发响应机制，从而从认知的高度站住思维的阵地——由外向内的驱动企业经营才能实现真正意义上的组织柔性。并且这种需求导向要做到数据化、实时化和标准化，唯有如此才能产生驱动的连锁反应。而由内向外的驱动经营方式能够很好地依照计划进行经营，这种经营模式的难点在于后期的产品和服务推广，未来进行这种经营模式的会是很少一部分能够发掘并引导消费者消费习惯的企业。
（2）组织成员标签化
组织的灵活性很大程度上体现在组织成员与组织单元（类似海尔小微的概念）的非永久隶属关系，也就是组织成员在各个组织单元中可以自由的切换。切换的驱动因素在于目标组织单元对切换进入的组织成员的知识技能需求，通过吸纳具有特殊知识技能的组织单元外成员，能够提高组织单元的能力、弥补原有知识技能空缺，从而保障组织单元能够对经营业务应付自如。柔性组织要求对组织内部的成员的知识技能类别、水平等进行明确地界定和标签化，在组成既定的组织单元时便能够像搭建积木一样快速、准确地构建出符合既定经营需求的组织单元结构，这必然地需要组织成员在“虚拟-现实”中拥有一对一的电子身份证，从而通过调度电子身份证，映射到现实的人力资源调配。
（3）组织单元自管理
由于组织成员没有明确的上下级隶属关系，并且面向经营需求构建的组织单元的唯一驱动是价值创造，因此在组织单元内部不再需要传统的层级管控，取而代之的是内部自管理，组织单元的成员在知识和技能上相互补充、相互加持，整个组织单元看上去就是一个完整的功能单位。而在经营过程中遭遇的经营难题也会通过协商的方式进行解决。管理模式的转变会诱发新的领导方式产生，这也是赋能型领导、谦卑型领导等成为时下领导力类型研究热点的重要原因之一。具体而言，对于组织管理方式的转变需要实现组织结构赋能、组织成员心理赋能和资源赋能（周文辉，2017）。
（4）组织规则建设
组织单元自管理需要依赖完善而透明、合情、合法的规则制度来弥补剔除层级管理造成的空缺（层级管理还是有一定功能的，只是当下它的弊大于它的利），这些规则制度包括：资源支配制度、考核制度、薪酬制度、流程操作规范等。只有完善而透明的规则和制度才能确保组织单元的成员能够按图索骥、自我驱动地去工作。当然，这种按图索骥不是说按部就班，规则和制度只是指导方向，具体实施的过程则需要赋能个体、尊重人性、鼓励创新。
整个柔性组织构建的过程就如同构建一整栋建筑，思维是底层的内容，而针对组织及组织成员的变革和管理创新如同整个柔性组织的支架，这种支架之所以能够实现，依靠的是底层的应变思维导向和顶层规则和制度的透明、合法与合情。
柔性组织的构造过程就像写散文诗，要“形散神不散”——散的是组织结构的灵活拆解和组合，不散的是柔性管理思维、规则下的治理体系和赋能逻辑。
@文字：夜子
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