壹 大者恆大、強者恆強，行業加速整合
1.行業頭部公司優勢效應明顯，增長空間大
十強連鎖企業（以銷售額計）近5年的複合增速達到19.5%，更是顯著領先於行業增速。
2.集中度加速提升，併購日趨理性
截止2017年底，美國前三大連鎖藥品企業CVS、Walgreens和Rite Aid佔美國零售藥店門店總數的30.52%，市場份額集中度高達85%。2017年，日本前三大連鎖藥品企業WELCIA HOLDINGS、鶴羽HOLDINGS和松本清HOLDINGS佔日本零售藥店門店總數的24.39%，市場佔有率為25.73%；前十大連鎖藥品企業市場佔有率則達62.7%。
通過對比分析美日兩國的連鎖藥房，我們認為我國連鎖藥房行業集中度還有極大的增長空間，增長速度也將加快進行。而提升集中度最直接的方法便是對外併購。
從根據歷年上市藥房的併購價格分析，我們認為2020年藥店併購價格將回歸合理，平均併購價格PS從2018年的1-1.5倍迴歸至2020年的0.5-1倍，PE從2018年的20-25倍下降至2020年的15-20倍。當前一級市場併購環境更利好龍頭藥房加速併購整合，2020年龍頭藥房擴張有望持續加速。
3、競爭格局
以上市連鎖龍頭、醫藥工業企業、產業資本、跨界資本為代表的資本方正瘋狂搶佔零售藥店，在零售藥房“跑馬圈地”的交戰中，上市公司和大型機構都收穫頗豐。2018年4月17日，益豐藥房披露擬收購河北新興藥房，6月22日交易終於敲定，成為了迄今為止連鎖藥房行業最大一筆併購案。截至目前，新興藥房已成為河北省區域性藥品連鎖零售領先企業。老百姓大藥房2017年也共完成16起併購業務，進一步在江蘇、甘肅、安徽區域深耕，完成了內蒙古區域的覆蓋。
機構投資者中，基石資本發起的蘇州全億健康已通過併購進入了江蘇、浙江、四川、河北等省。高瓴資本旗下的高濟醫療以普遍高於1倍PS的估值，高舉高打，快速覆蓋。值得一提的是，全億健康董事長吳興華曾擔任海王星辰CEO，總經理楊建國在海王星辰工作了20年，團隊有著較豐富的藥店經營管理經驗。
貳 中小連鎖藥房目前的困局在哪？
1.深受頭部企業和醫藥電商的衝擊，市場被擠佔
國內連鎖藥房百強企業近五年銷售額複合增長率達到14.42%，明顯高於近5年行業平均9.54%的複合增速。截至2019年底，百強連鎖公司的銷售額佔比達到約46.08%，十強公司佔比達到20.22%，且呈現不斷擴大的態勢。另外，大型連鎖藥房的會員粘性不斷提升（從2011年的不足50%上升至2019年65.47%）進一步擠壓了中小藥房的生存空間。
另據國家商務部數據，醫藥電商直報企業銷售總額從2015年的476億元增長至2018年的2315億元，佔全國醫藥市場規模由2.9%提高至10.7%。中小連鎖藥店市場在多重擠壓之下市場空間註定會不斷萎縮。
2.藥店密度過大，區域內衝擊白熱化
據國家統計局數據，截至2019年我國零售藥店總計47.98萬家；其中連鎖門店26.75萬家（增速4.88%），單體藥店21.23萬家（增速-9.26%）。國內藥店數量眾多，單店服務人數僅3093人（2017年），遠低於歐美，藥店密度過大，區域內競爭白熱化，有可能陷入惡性競爭當中。
3.零售技術更新換代加速，考驗藥店變革能力
網上藥店、互聯網醫療、智慧藥房、未來藥房、診所藥房、中醫館藥房、便利店藥櫃等業態大量湧現，且越來越受追捧，零售技術的變革引領流通渠道和消費方式的改變。如果中小藥房不能跟上時代的步伐，不能及時調整企業的發展戰略，落伍、甚至被淘汰都是有可能的。
4.管理體系不完善，供應鏈無議價權
當下一些中小連鎖藥店的管理團隊，尤其是企業一把手，自甘於與無品牌、無產品力的小企業為伍，認為自己手裡有銷售終端，上游工業就應該來求我，成天被一幫高毛利產品企業的人員圍著、捧著、慣著，整體發展戰略不明晰，沒有把主要精力放在對企業的經營管理上。
5.客單價、新店盈利週期上升，老店運營能力不夠
客單價不斷上升，無成本優勢的新店盈利空間越來越小；而老店的客流同比下降4.3%。老店如何破局將是中小連鎖藥房運營的關鍵點。
6.員工流失率明顯提升，中小連鎖藥房承壓更大
據《中國藥店》長期跟蹤數據，2019年連鎖藥店行業員工流失率明顯上升，達11.55%，較2018年增加2.19%；行業薪酬總額的增幅也由2018年的14.78%下降至2019年的13.83%。這主要是受行業整合併購不斷、中小連鎖藥店以及單體藥店加速出清、行業日益規範等因素所致，在此背景下，高端、核心等優秀管理、技術、運營等人才加速往行業頭部和區域龍頭企業聚集，中小連鎖藥店面臨著更大的高端、核心人才流失壓力。
叄 中小連鎖藥房路在何方？
1.抓住處方藥外流的機遇，積極佈局處方藥市場
“醫療控費”、“帶量採購”、“處方外流”等政策的合力助推。對於連鎖藥房來說，客源是決定其成敗的最關鍵因素。中小連鎖藥房必須把握這一波戰略機遇期，加強對國家及地方的政策法規研究，充分發揮政策的指導作用，以速度來搶佔激烈而飽和的市場空間；同時還要動用固有資源，加強與各上游生產廠商建立更為直接、緊密的業務聯繫，爭取廠家在政策支持、終端活動促銷、廣告品牌宣傳的支持，獲取更低的拿貨成本，增強自身在零售市場相對的價格優勢。
2.建構特色服務項目，打造藥房核心競爭力
我們知道，連鎖藥房企業總銷售收入=單店收入*門店數量=單店客流量*客單價*門店數量，公司銷售收入增長與客流量、客單價、門店數量的增速呈正比。目前我國中小連鎖藥房市場主要集聚在部分固有的穩定地區，客流量的增長是非常有限的，因而客單價和門店數量對於藥房持續健康的發展便起著決定性的作用；而對於中小藥房來說，客單價則顯得更為重要。
基於國內老齡化加劇、處方外流、人們對健康的關注度日益提升，結合中小連鎖藥店相較大型連鎖藥房存在較大的短板，我們認為可以借鑑美日連鎖藥房的發展模式——“藥店+便利店”，將領域延伸到整個大健康產業領域，售賣品類擴展至藥品、健康食品和美麗等相關的產品。
除此之外，還可以增加更多的診療項目，在提供更多服務方面下功夫，把藥店打造成解決周邊居民基本醫療服務的提供商，如兼顧保健查體、康健指導、衛生諮詢等全方位的服務商。差異化經營，以專業化的產品和服務提升客單價，贏取有限的客戶。
3.優化進貨供應鏈，與各大廠商抱團取暖
以往我國醫藥連鎖企業，尤其是中小連鎖藥房，其供應鏈主要來自於各級醫藥批發企業，少數來自生產企業的直接配送，週期長、低價高、順價銷售，最終導致零售價水漲船高。但近年來，“帶量採購”等政策的出臺對連鎖藥房，尤其對中小連鎖藥房提出了更大的挑戰。
因此在“價格戰”有可能來襲之際，各中小連鎖藥房應花大力氣與廠商合作打造自己的品牌體系，在品種上採用合夥、眾籌、股權的模式，實現雙方的利益共享、風險共擔。這樣零售藥房可有效藉助生產企業內部的大力扶持，如價格優惠、產品培訓、信息化工具的植入、管理經驗的指導等，助推自己破局；而生產企業也擁有了穩定且優質的零售終端，互利共贏。
4.加強對專業人才的引進及培養力度，提高員工的忠誠度
由於中小藥房固有的屬性，其對生產企業的監管能力不高，同時缺乏懂生產、懂技術、懂藥品經營的人才。如果中小連鎖藥店想突出大型連鎖藥店及醫藥電商雙重圍堵，這就需要一批對藥品品質負責的高水平的質檢和技術人員，利用其信息領先優勢獲得一手資料，從源頭把控產品品質；其次還要加大對優質藥品開發和銷售人員引進和培養，利用他們的專業知識對市場進行調查預測，進而根據市場反饋信息進行新產品開發和銷售。此外，要不斷完善整體薪酬制度，多層次加強對員工的激勵機制。最後還要打造自己獨特的企業文化，凝聚人心、提升戰鬥力。最終讓員工與企業同呼吸、共命運，互相成就。
5.持續下沉，深耕農村與偏遠地區醫藥零售市場
從零售藥店佈局來看，目前我國區域醫藥零售市場存在一定的供求不平衡狀況。通過研究TOP連鎖藥房我們發現，國內一、二線及區域中心城市零售藥店分佈數量較多，特別是中心城區及大型商圈、社區等特定區域藥店密度偏高，市場供給充足，能夠充分滿足相關區域的消費需求，居民購藥便利性較高；而農村和偏遠地區零售藥店數量偏少，市場供給尚不能滿足當地消費需求，連鎖藥房在這一區域存在較大的市場真空。
因此，中小連鎖藥房在核心地段和區域競爭力不足的情況下，可及時調整策略，通過充分的市場調研，推出符合當地需求的醫藥產品和服務，加快搶佔農村與偏遠地區醫藥零售市場，以期實現分庭抗禮。
