我们生活在一个充满问题的世界，每一天都要面对各种各样的问题。
比如最近感觉体重超标了，是不是需要减肥？员工工作效率低，该如何解决？现有商品市场萎缩，该如何开发新产品等等。
如何解决问题，是一个人或者一个团队能否取得成功的关键。
《工作的原理：解决问题篇》这本书，就告诉了我们该如何解决问题的方法。
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本书作者斋藤嘉则是曾任麦肯锡公司管理顾问，作为解决问题的专家，他在1996年创立了Business Collaboration（股）公司，专门为大型企业提供管理咨询、高阶教育与解决问题训练等。
书中列举了海量案例，为我们具体呈现了解决问题的流程和方法，帮助我们真正做到活学活用，融会贯通。
读过这本书，任何人都能够成为解决问题的专家。
零基思考
我们在现实的思考过程中，总是被现有的框架限制住。所谓“零基思考”，就是让自己从现有的框架中摆脱出来思考的方法。
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比如，当遇到一个问题的时候，大家都在冥思苦想解决办法。这个时候，一旦有人提出“这个不行”的否定因素，自己也会跟着对方的思考得出“果然不行”的结论。
这就是在自己狭小的视野范围内，被框架限制住了向更广泛的空间查看的视野，这时否定因素占据了你视野的大部分空间，会让这个否定因素看起来非常明显。结果导致我们对整体都做出了否定的结论。
那在思考的过程中，该如何实现零基思考呢？
以商业活动为例，在我们遇到问题的时候，首先要思考的是什么是对顾客有价值的。
我们要摒弃原有的思维框架，重新将思考定位。
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比如，服饰公司ZARA在全世界73个国家拥有大约1500家店铺。在许多竞争对手都在对供应链管理进行外包的情况下，ZARA却坚持选择所有的商品设计和流通都由自己管理，生产部分的外包比例与其他公司比起来也小得多。
在同行业其他企业大多陷于停滞发展的状态下，到2010年为止，ZARA的销售额与利润却一直保持以每年增加10%~20%的速度增长。
为什么会这样呢？
因为ZARA通过“零基思考”，站在消费者的立场，及时根据消费者对市场的理解和变化调整市场策略，最终取得巨大胜利。
假说思考
“假设思考”指的是即便在时间和信息都很有限的情况下，也能够建立假设，然后以假设为基础采取行动。换句话说，也就是要尽快做出结论、开始行动，并且尽快验证行动的结果，进入下一个阶段。
在社会快速发展的今天，效率是决定命运的关键。与其花费大量的时间进行信息收集、缜密分析来提高准确度，不如在短时间内快速做出一个大概的结论，然后开始行动。
即便现在的结论不是最好的，也没有关系，只要接下来不断修正轨道就可以了。
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比如，美国一家消费品企业刚刚开始进军日本的时候，发现完全跟不上日本企业的商品数量和开发速度。日本企业就好像根本没有明确的目标一样，不断地推出新商品。
如果某款商品受到消费者的欢迎，日本企业就会迅速对其进行改良，使其更加符合消费者的需求。这就是散弹型营销。
而美国企业在商品开发上则严格遵守着教科书般的流程。首先从精密的市场调查开始，然后对市场进行非常细致的划分，最后还要模拟调查和试销等等。
等到商品正式推向市场的时候，商机早已不在，甚至日本企业已经推出了全新系列的产品。
所以，与其在思考哪一种解决方案是最优解的时候，不如直接执行感觉一般的次优解，然后在实际执行的过程中多观察，并且及时调整策略，以其达到最优解。
解决系统
在遇到问题的时候，如何解决问题的关键，就是拥有一套完整的解决系统。这个系统分为3个步骤。
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1.设定事业课题。
在出现问题的第一时间，我们要准确的分析出问题的核心是什么。
比如，企业的销售额出现下降，问题出现在哪里？是企业内部管理出现问题，导致成本增加，还是商品定位或者质量出现问题，导致销售量下降？
只有明确问题的核心，才能更好的解决问题。
2.分析问题现象
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根据前面确定的问题核心，我们需要思考核心的关键问题是什么？
比如，当一件商品出现滞销的时候，我们要考虑到底是营销过程出现问题，是商品质量出现问题，还是消费者的购买需求出现问题了呢？
3.设定事业课题
根据以上分析判断，我们知道现在的销售额出现下降是由于商品销售下降，而导致这个结果的原因是现在的商品不能符合消费者的购买需求。这就急需我们能够开发出一个能够符合市场需求的商品。
这时，我们设定三个事业课题。
第一个是根据现有商品，重新设计销售系统，扩大覆盖面。比如原来覆盖群体是家庭主妇，现在是不是可以再覆盖到公司白领。
第二是个在现有商品的基础上，开发覆盖被现有销售渠道以后，遗漏的消费群体。比如，现在销售渠道在城市，是不是可以开发一下农村市场。
第三个是根据现有消费群体，开发出全新品类的商品，以满足需求。
网上有段话说：
问题作为一种客观存在，与你是此消彼长的关系。你不强大，问题就会强大。没有解决不了的问题，只有不想解决问题的人。
与君共勉！
