戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。戰略的特徵是發現智謀的綱領。在西方，“strategy”一詞源於希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。後來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”“施詐”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。
現在我們將戰略廣泛理解為長遠的規劃、遠大的目標。無論我們從個人角度還是企業角度，都經常用戰略思維，來形容全局目標、長遠發展規劃，以及資源配置做出的決策和管理藝術。人無遠慮必有近憂；運籌帷幄之中，決勝千里之外；謀定而後動，知止而有得；不謀萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域。其實講的就是戰略思維。
企業戰略是指企業根據環境變化，依據本身資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，並通過差異化在競爭中取勝。企業戰略地圖可以達到兩個目的：一方面讓企業關注到相對全面的關鍵戰略領域，建立有效的管理體系；另一方面統一思路，明確每個關鍵戰略深層意義。
1、企業戰略金字塔
描述企業戰略的方法有很多種，戰略金字塔可以很好地說明了戰略的層次結構，並通過回答下列問題引導人們對戰略進行思考。
通過企業全面闡述戰略內容，涵蓋了一般戰略規劃所需的關鍵要素，Why、What、How、Who。將戰略規劃的各要素填充在金字塔模型內，便於洞察戰略全貌，並易於理解模型中不同要素之間的關係：每一個層級的目標都由上一個層級的目標所決定，層層分解，達成目標。
2、戰略管理框架與方法論
從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position）。而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。此外，戰略也表現為企業在競爭中採用的一種計謀（Ploy）。這是關於企業戰略比較全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。
戰略管理是指企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進度謀劃，並依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。
戰略管理大師邁克爾·波特認為，一項有效的戰略管理必須具備五項關鍵點：獨特的價值取向、為客戶精心設計的價值鏈、清晰的取捨、互動性、持久性。戰略管理有如下四個關鍵要素：
戰略分析——瞭解組織所處的環境和相對競爭地位；戰略選擇——戰略制定、評價和選擇；
戰略實施——採取措施發揮戰略作用；戰略評價和調整———檢驗戰略的有效性。
上圖我們從目標、工具與方法，戰略管理的 PDCA 四要素環節來分析，系統整理了戰略管理的框架與方法論，常用的分析工具，一些分析方法在很多場景下也很常用，基於傳統企業和互聯網企業不同的戰略模式，上述工具和方法都在不斷更新完善。
3、企業戰略地圖
戰略地圖(Strategy Map) 由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)提出，是對戰略進行具體而系統、全面的描述。
在傳統企業和互聯網企業中分別有不同的戰略模式。傳統企業關注產品，互聯網企業關注用戶，崇尚用戶之上、體驗為王，傳統企業的產業分析沿用S-C-P的框架，即行業結構（Structure）、企業行為（Conduct）、經營績效（performance），但互聯網時代的商業分析是以“人”為核心的。這個時代，產業結構被完全改變了，產業之間被打通，整個商業變成了“終端（導流）+雲端（變現）”的大範式。不同的行業之間相互穿越，跨界打劫頻頻發生。有關傳統企業和互聯網企業的區別，可以閱讀另外一篇文章《企業洞察——傳統企業和互聯網企業的差異》，在戰略制定上，傳統企業和互聯網企業也表現出非常大的差異。
（1）基於平衡計分卡的戰略地圖
針對傳統業務，我們可以選擇基於平衡計分卡的戰略地圖。卡普蘭核心的書籍有三本《戰略地圖》，《平衡記分卡》，《戰略中心型組織》，有關如何繪製戰略地圖請參照第三部著作《戰略地圖——化無形資產為有形成果》等相關書籍。我們先了解下戰略地圖的整體概貌。
自上而下，財務角度指的是為使股東滿意，我們應該達到什麼樣的財務目標；客戶角度指的是為達到財務目標，我們應該給客戶提供什麼樣的服務；內部角度指的是為使客戶和股東滿意，我們應該採用什麼樣的內部流程；學習角度指的是為達到目標，我們的組織應該如何學習和創新。
繪製公司級戰略地圖主要有六大步驟。
第一步，確定股東價值差距（財務層面），這個預期差就是企業的總體目標。
第二步，調整客戶價值主張（客戶層面），要彌補股東價值差距，對現有的客戶進行分析，調整客戶價值主張。客戶價值主張主要有四種：第一種是總成本最低，第二種是強調產品創新和領導，第三種是強調提供全面客戶解決方案，第四種是商業模式創新。
第三步，確定價值提升時間表。
第四步，確定戰略主題（內部流程層面），要找關鍵的流程，確定企業短期、中期、長期做什麼事。有四個關鍵內部流程：運營管理流程、客戶管理流程、創新流程、社會流程。
第五步，提升戰略準備度（學習和成長層面），分析企業現有無形資產的戰略準備度，確定是否具備支撐關鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法對企業的能力進行提升。企業無形資產分為三類，即人力資本、信息資本、組織資本。
第六步，形成行動方案。根據前面確定的戰略地圖以及相對應的不同目標、指標和目標值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預算。
戰略地圖中，各個角度中的目標存在著因果關係連接。戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展來的，當公司戰略地圖確定之後，由公司戰略地圖分解成部門/體系戰略地圖，再由部門/體系戰略地圖分解成員工/個人戰略地圖，這為戰略的落地和執行提供了條件，同時也有利於部門和員工的績效考核管理。
（2）互聯網企業的戰略地圖
目前沒有發現互聯網企業的戰略地圖的系統方法論，針對新興互聯網業務，通常採取差異化的戰略分析方法，同時不同的互聯網公司都有各自的戰略實踐。我們選取幾家公司的戰略分析，來學習互聯網企業的戰略地圖。
海爾公司的宙斯模型。這個模型的特色是，其並非從財務出發來進行戰略佈局，而是首先關注用戶。因為，互聯網時代的特點是“用戶即財務”，用戶就是企業的財務數據，代表盈利空間，代表估值。極端的情況下，一些並不擁有實際資產的項目，僅僅依靠用戶數，也可以獲得市場的認可。沒有與用戶之間的交互，在平衡積分卡上定位出來的產品可能是錯誤的。
從交互用戶（Zero-distanceto users）上看，這一模型要求回答四個問題：我的用戶是誰？我能為用戶創造的價值是什麼？我能分享什麼價值？我的經營戰略和客戶戰略是否一致？這就是互聯網商業模式分析中驗證場景或用戶剛需的步驟。
從人力資源（EntrepreneurialEmployees）上看，互聯網項目成功的關鍵是人，而且是要有企業家精神的人——創客。確定有創客能夠做事了，這個項目才能啟動，之後就需要確保FU（職能模塊）、中平臺主、大平臺主能夠協同支持項目。
從預算零差（Unifiedcommitment & Process）上看，項目的目標應該在“零庫存、零簽字、零冗員”的“三零原則”下才能實施。這是一種“實現算贏+過程控制”的方法，兩者都是海爾的一貫基因，海爾在上世紀就延續過來的OEC管理模式（日清日畢）更是為這種過程控制打下了堅實的基礎。
從閉環優化（Sharingvalue with stakeholders）上看，是要確保每個階段裡，項目的利益攸關者都能分享到“用戶付薪”，即分享到項目為用戶創造的機制。具體的方法包括設置基本酬、拐點酬、對賭酬等，好似一個嚴密的風投鎖定機制，確保風險共擔，收益共享。
