這個概念我忘了是陳春花還是董小姐相關的文章裡看到過，只感覺這兩個詞用的確實好，類似的還有“鼓勵、培訓”；“引導”、“培育”；“激勵”、“指導”；但遠遠趕不上這兩個詞賦予的含義。
上次和大家分享過“態度”與“能力”相關的二維人才矩陣，這兩個維度也是簡單明瞭的將不同層次的員工進行了分類。當然，我們最想要的肯定是態度積極向上、能力OK的A類員工，那如何把B\C\D類員工變成A呢，就靠這個“激發”與“賦能”。
激發，針對態度而言：刺激、引發，通過一些方式和手段去影響員工，改變他們的態度，從而使他們的行為符合公司的價值規範。
激發的目的是通過發現員工的內驅力所在，使之能夠自動自發的去完成目標。（每個員工的內驅力不一樣，可參考馬斯洛需求層次的那篇分享）
賦能，針對能力而言。我們很多人認為培訓的目的是讓員工掌握某項技能，看似沒有問題，其實仔細想想問題還不少。
舉個小例子，一個員工在掌握擰緊螺絲帽的這項技能後，你問他，在緊完螺絲帽後為什麼扳手要往回轉半圈？（師傅確實是這麼教的，實際操作也沒錯）他給你的回答很可能是“不清楚，師傅就是這麼教的”
就光這項技能來說，這個員工掌握了嗎？掌握了。但這樣夠嗎？明顯不夠，這是知其然不知其所以然。這是一個VUCA時代，唯一不變的就是“變”，當環境、情況發生變化時，如果一味的死搬硬套，不明白其中的道理緣由，那是很糟糕的。
我理解所謂的“賦能”，不光光是讓員工具備某些技能，而是從根本上理解這項技能所運用到的原理和方法，（其實這個過程很重要，我們有時候教員工時，看到結果差不多，就以往他掌握了，其實不然）只有這樣，在環境發生變化時，員工就會自發的進行思考，因為他學會的不是一種單一的技能，更多的是在掌握這項技能過程中的思維模式更加清晰、更加理解的通透，從而在應對複雜多變的工作環境時，發揮最大的潛能。
