留住好員工看似困難，事實上大多數管理者只是用錯了方法，忽略了問題的癥結所在——員工離開的不是工作，而是老闆與公司。
而老闆與公司最大的問題不是不肯去做團隊激勵，而是用錯了方法。
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誤區一：盲目認為金錢激勵可以解決一切
用金錢去激勵團隊，靠發現金、給獎金、高福利這些措施去吸引留住人才，這是最常見的團隊激勵方式。
但是，金錢激勵不是萬能的。
採用單純性的金錢激勵並不一定能收到很好的激勵效果。例如，對於那些經常加班的技術員或經常出差的業務員而言，他們希望抽出更多的時間陪伴家人或自我放鬆。物質或金錢的需求只是員工多樣化需求的一種類型，且對多數員工而言，這種需求並非是首要的。
所以，企業欲最大化地激勵員工，必須充分了解和尊重員工的多元化需求，而不是一味通過金錢來進行彌補。
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誤區二：企業戰略沒有與員工的激勵計劃相掛鉤
企業的發展戰略規劃或願景對員工的激勵有限，但企業激勵計劃是否得當則會影響員工對企業的認知。
科學的激勵計劃有助於保持員工個人發展願景和企業戰略目標的一致性。因為對於公司來講，不是為了激勵員工完成所謂的績效，而是促進員工為企業創造好的結果，讓企業發展戰略能快速的完成甚至超額完成。
從大多數企業激勵計劃制定的現狀來看，存在兩個方面的認識誤區：
- 其一，認為激勵計劃首要考慮的因素是確保企業戰略發展規劃順利實施，員工的需求應從屬於企業發展宏觀目標；
- 其二，認為激勵只是滿足個人利益的一種有效手段，對企業員工的長遠發展無實質性的影響。
當前的企業在激勵方式上存在一個重要的誤區，即激勵方式的單一化和同質化。
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誤區三：激勵方式過於單一
當前的企業在激勵方式上存在一個重要的誤區，即激勵方式的單一化和同質化。
事實上，企業應把人力資源管理看成是一種產品服務，而員工作為產品服務中的顧客群體，其需求、職位、心理態度各不相同，為此應採用差異化的柔性激勵方式。
目前，很多企業激勵形式過於單一，不但造成了激勵效果的低下，還造成了物資的重複性浪費。
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誤區四：激勵方式過於固定
激勵過程始終處於動態性的變化之中，其效果與激勵環境、激勵頻率、激勵需求有很大關係，激勵環境的變化決定了激勵方式也應隨之改變。
同時，激勵需求具有多樣性的特徵，但目前很多企業往往最容易忽視的也是這一點。
華一世紀建議在導入股權激勵的時候，首先應該採用虛擬股，然後才是註冊股。後者對公司有著戰略性的意義，不能輕易給出，先通過虛擬股進行一段時間的考核之後選出真正與企業價值觀一致的人才。
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誤區五：激勵方式缺乏層次性
按馬斯洛的需求層次理論，一味採取低層次的激勵方式或採用不符合員工心理需求的激勵方式，都無法起到有效的激勵效果。
現實中，企業管理者在制定激勵計劃之時，很少考慮到不同年齡層次員工的內心需求，最終限制了激勵效果的發揮。
精英人才與核心人才兩者的激勵方式應該有所區分，設計這樣的差異性才能激勵被激勵對象不斷地付出，享受更高層次的激勵。
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誤區六：激勵強度和彈性度過低
從現實情況來看，企業現行的一些激勵方式仍不能有效地激發人才的效能，尤其是不能較好地凸顯管理者的價值。
目前，很多企業都認識到了專業性人才的作用，並競相提高人才引進的花費。但這種
攀比式的激勵方式產生的效用有限，一方面可能挫傷原來員工的積極性，另一方面引入的人才又會因為別的企業開出更高的薪酬而流失。激勵要把握時機
在網絡上曾廣泛流傳一則故事，標題是“上帝為什麼不獎勵好人”。
故事的起因是一位叫瑪莉·班尼的女孩她實在搞不明白：為什麼她幫媽媽把烤好的甜餅送到餐桌上，得到的只是一句“好孩子”的誇獎，而那個什麼都不幹、只知搗蛋的戴維（她的弟弟）得到的卻是一個甜餅。
這個故事流傳到中國，有人留言引用了中國民間俗語：“惡有惡報，善有善報，不是不報，時候未到”，並明確解釋說“好孩子在日後的發展中將獲得更多的發展機會和其他外在收益（甜餅）”，似乎這樣的話，就能很好地解決小女孩的困惑。
這話倒是明確指明瞭成為“好孩子”也是有“甜餅”的，只是它們還在未來很遠的地方。這其中就忽視了激勵的重要要素之一：激勵時效性。小女孩可能幾年之內都看不到“好孩子”帶來的其他正面效果，卻能立刻看到弟弟吃了“甜餅”。
激勵是不是隻要保證方向正確，就能獲得想象中的行為和結果呢？
事實上，不是。
激勵效果與時效密切相關，如果激勵方向保持準確，但激勵反饋時間非常漫長，其績效效果隨著時間的推移而遞減，乃至消失。
激勵從本質上可以分為兩大類：
一類是外在激勵，從事物外部的其他因素（比如金錢、工作環境等）中實現對相關人員的激勵；
另一類是內在激勵，主要從事物本身尋找價值，從事物內在價值中實現對從事人員的激勵。
通常人們認為來自工作內在價值的激勵是長期的，能夠在很長時間內給予員工可持續的激勵效果，而外在激勵則往往是短期的，只能在當下產生一段時間的激勵效果。
內在激勵來自於工作的內在價值，通常具有一定的長期性，能夠實現長期的激勵效果。
但長期性和即時性並不矛盾。一方面內在激勵需要長期產生激勵效果，另一方面，內在激勵也應當產生即時激勵效果。
如果忽視內在激勵的即時性要求，最終可能產生激勵效果幾近於無的尷尬。
人本質上總是對最近的刺激和激勵產生強化感覺，如果這種強化來得太晚，其效果自然大打折扣。隨著時間的推移，激勵效果遞減。
需要特別注意的是內在激勵的長期性與即時性的權衡。長期的激勵並不等於當期不產生效果，而即時性的激勵也並非一定就是短期的激勵。
團隊激勵怎麼做？
在現代企業中，採用單純性的金錢激勵並不一定能收到很好的激勵效果。例如，對於那些經常加班的技術員或經常出差的業務員而言，他們希望抽出更多的時間陪伴家人或自我放鬆。物質或金錢的需求只是員工多樣化需求的一種類型，且對多數員工而言，這種需求並非是首要的。
所以，企業欲最大化地激勵員工，必須充分了解和尊重員工的多元化需求，而不是一味通過金錢來進行彌補。
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掌握員工的心情，通過情緒激勵
員工的日常激勵，並非一定要同“錢”掛鉤。可以根據人的情緒變化特點，針對性的進行激勵。
不花錢，亦能激勵。
加拿大心理學家德比·莫斯考維茨認為，人們從週一到週五，工作節律大不相同，對管理者來說，可以根據情緒的特點，進行針對性的激勵方法。
- 週一：以目標喚醒激情
- 週二：以溝通凝聚團隊
- 週三：以歡樂衝去疲憊
- 週四：以輔導幫助成長
- 週五：以關愛贏得尊敬
如同天氣一樣，雖可預報，卻常有誤差出現，員工每天的情緒並不一定完全符合上述規律，員工的性格也各不相同，因此，不同的員工要用不同的激勵。真正懂得激勵的企業，能根據每一名員工情緒的“陰晴”起伏，隨時隨地地實施有針對性的激勵，從而使員工遠離負面情緒影響，將“正能量”源源不斷地注入工作中。
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不用花錢的激勵方法
好員工為何留不住？團隊為何很難激勵？老舊的思維都認為是員工想要更高的薪水，他們說想看看外面的世界。
這種看法其實都在把問題歸到員工身上，但作為公司管理者，你是否認識到公司的健康度對於員工動力的影響，是否關注到了員工之於薪水之外更抽象的需求、他們的動力來源——感謝、認可和賞識。
更直觀地說：員工喜歡呆在與自己志同道合的人群中。老闆將自己定位成老闆，下面的人全是打工者，從認知上就存在了明顯的層級化，所有的激勵計劃都是按照“我獎勵給你”這樣的思維出發點，如何讓員工覺得自己與企業，與老闆是志同道合的？
股權激勵實質便是：在企業內構建一套上下同欲的共贏機制。它與股權獎勵、分紅最重要的區別就是——它不是老闆所授予的，而是員工自己去爭取的。
激發員工爭取某種權力的慾望，他才能在工作中保持長久的熱情。
如何留住員工而且成本最低？
為什麼我們的企業付出了巨大的成本，還是留不住員工，讓員工缺乏安全感和歸屬感？
給錢給車給房，這種算是外在激勵，而真正能給予員工源動力的是內在的激勵。
這種內在的激勵可以是企業文化形式呈現的度員工的關懷，更是讓員工擁有自己大家做主的感覺的股權激勵形式。
如何留人成本是最低的？
1、年薪工資：拉高固定工資，增加固定人力成本，雖然促進一些人穩定，但穩定不等於有意義的忠誠。月薪固定、年薪考核，巔倒了薪酬設計的科學規律，只是為了留人到年底而己。
2、送房送車：是對老人過去貢獻或忠誠的一種獎賞，成本之高令人咋舌，想想應該有成本更低效果更好的方法。
3、乾股分紅：是給經營者的一種獎賞，但始終缺乏高激勵的帶入感，容易衍生過度激勵，而且由於分配不公造成團隊內訌。
4、股權激勵：一邊留人一邊激勵人，一邊讓員工創造一邊與員工分享企業發展所得，員工拿多少股賺多少錢由自己的價值與貢獻成果來決定。對未來的財富進行分配，企業的成本最低。
股權激勵是企業未來發展--總操盤手
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