一、中國企業對流程管理存在認識誤區
有資料顯示，20世紀90年代中期，當時世界500強中高達70%的企業都實施了業務流程重組，並取得了突出成績。2002年6月，專門從事管理變革研究的美國機構Prosci出具了《業務流程重組最佳實踐報告》。報告稱，2002年，全球327個實施BPR項目組織中，有113個企業組織將項目成果與設定的初始目標加以比較，其中，73%的組織認為本企業達到或超過了預期目標。
又如海爾集團，自1998年成立以來，通過業務流程管理和國際化戰略的實施，訂單響應速度和流程重組效率大幅提高。至2002年，海爾共接到40萬個訂單，訂單數同比大幅增加。同時，由於實現了網上訂貨，訂單處理週期由過去的7天縮短到1個小時，原材料和資金的週轉期也由過去的36天縮短到10天以內。
對於以製造業為主的中國企業而言，流程管理代表著極大的機會。當前國內市場上，巨大的庫存量是中國製造行業陷入鉅額虧損困境的根源。如TCL等本土手機市場佔有率急劇下降，並非由於其研發能力不足，而是不善於控制庫存和售後服務。這些問題都可以通過有效的流程管理加以改善。可以說，任何企業或組織都需要最有效的管理流程。無論是應對激烈的市場競爭，還是維護企業的正常運營，流程都是一個不可或缺的要素。如果業務流程中斷或不暢，產品沒有按時交貨或質量不過關，那我們拿什麼交到客戶手中呢？所以，我們必須先做好流程，保證流程的順暢、增值，然後才可能談企業發展、企業競爭、談客戶合作。
對流程管理的理解，企業管理者應具有更廣闊的視野。據我觀察，我國大多數企業只是把流程當作一種形式，走走過場而已，真正從戰略競爭角度或質量角度來理解流程管理的企業甚少。有的認為流程管理是個無所謂的事，有的盲目開展流程變革……其實，這類表現只能說明企業流程管理陷入了很大的誤區。
二、對策：流程管理十大原則
俗話說，打蛇打七寸，管理也要抓要害。如果把流程當成維護企業生機或謀求競爭優勢的支持性手段，我們必須回過頭來審視在過去很多年的時間裡，我們在流程管理實踐中犯下了哪些錯誤，哪些管理活動或者管理方式需要改善。
基於企業具體管理實踐中普遍存在的誤區和錯誤，我們提出了流程管理活動的十大基本原則：
原則1：高效的流程管理首先要求管理者為企業植入正確的流程觀念，否則流程管理就是空中樓閣。
中國企業界普遍存在一個引人深思的現象：大多數企業並不重視流程管理，企業的日常經營運作完全憑藉個人經驗或喜好率性而行，毫無章法可言，因程序缺少公正性而導致員工對企業管理產生質疑，因流程觀念的缺失而使流程管理成為一場白白浪費資金的走秀。如何使流程管理落實？最首要的任務是樹立企業成員正確的流程管理意識，而意識的養成自己企業獨特的規律。
原則2：流程管理必須找准入口，理清路徑上的各個節點，保證流程端到端的暢通無阻。
僅僅完成一條流程的設計工作是遠遠不夠的。很多潛藏的問題可能突然出現，繼而導致流程停滯或中斷，這正是流程中亟需解決的瓶頸。而冗餘的環節則會拉長流程運作週期，帶來巨大的人力浪費和物力浪費。所以，我們必須理順繁雜的流程路徑，尋找有效的方法從各種影響流程運作的干擾項中迅速脫困，維護流程的正常運作。
原則3：日常管理絕不能置於基礎業務之上，企業的流程管理必須堅持以業務為中心。
不少企業為了突出流程管理的重要性而過於強調流程，或者過於強調日常管理工作的流程，而企業運作的核心業務流程管理反倒位居其次。這種做法無疑是本末倒置的，不僅會給企業帶來巨大的浪費，甚至可能給企業業務的開展帶來一定阻礙。
原則4：流程管理不僅僅侷限於生產現場，現場之外那些關聯著的或顯或隱的流程也需要被密切關注。
很多管理人員容易將視線拘囿於生產現場。難道現場之前的供應鏈不是一條供應流程嗎？企業日常運作協調不是一條支持流程嗎？現場運作不需要其他部門的支持和協調嗎？真正的流程管理必須從流程一體化出發，使流程從頭到尾，從局部到整體，得到全方位的協調和改善。這是最容易被我們忽視的方面。
原則5：提升流程管理水平並非一定要推倒重來或是日復一日地東修西補，有效的流程管理必須基於企業流程管理現狀的分析和發展方向的把握。
很多企業見其他企業流程再造成功，也決定一搏，不惜破釜沉舟地給企業大換血。而轟轟烈烈的大變革卻處處遭遇抵制，人為障礙重重。於是，要麼沒等換完血，企業已無力動彈；要麼管理者屈服於反對者，使流程改進半途而廢……這都是改進策略把握不準確的表現。流程管理活動如果不是為了有效的能力提升和效益追求，而陷入盲目變革或形式改進的混亂中，企業必將因此“斃命”。
原則6：流程管理中絕不可出現節拍混亂，正常運作的流程必須保持合理的節奏感。
企業管理中的七大浪費中有一種浪費就是等待中的浪費。這主要源自不當的流程節拍設計。不合理的提速導致不當的節拍設計，浪費也自此出現。企業非但沒有獲得更多效益，反而為之付出更多成本。
原則7：既定的流程目標是否能實現，不在於你花費多大的精力對某一環節的監督，而在於是否對流程運作的全過程加以有效控制。
有沒有這樣的情況：每個環節看起來都運作良好，可是突然就中斷了？明明每個環節的操作都達到了合格水平，但最後卻製造了一批不合格的產品？其實，這都是對流程環節維護不力而導致的。每個環節都是流程的重要組成部分，環節的協調才有流程的暢通。無論是流程運作中哪個環節出現疏忽，還是環節間難於協調，長期以往，流程會變得脆弱不堪。
原則8：管理者應藉助持續不斷的有效改進，使流程有能力靈活應對一切外部變化。
在遭遇外部環境變化時，流程問題層出不窮；甚至面對同類問題出現時，流程參與者仍然手忙腳亂。因應變力極差而導致流程僵化的問題我們都遇到過，只不過程度不同而已。我們需要記住：流程改進的目的在於使流程運行效率的切實提升，使流程具備靈活排除流程問題的能力，而不是依然如舊地僵化運作。
原則9：流程高效不代表可以創造出預想的價值，而真正滿足價值需要的流程才是企業最需要的。
大多數企業管理者認為流程運作高效率便是最理想的企業運營狀態。其實，這說明管理者已陷入了一種誤區。企業真正需要的是藉助流程來創造價值，而非流程本身。
原則10：流程管理信息化建設取得成功的關鍵不在於引進多麼先進的系統，而在於如何使信息化系統與業務流程相結合。
流程管理信息化過程中常常出現很多問題。比如ERP上馬後，流程運作效率反而出人意料地下降了，企業上下因此對信息化建設的意義產生質疑；讓人更為煩惱的是，信息化管理系統不能成為信息溝通的渠道，而僅僅是一種擺設……最終信息化不得不退出企業流程管理的舞臺。其實，這個問題的根源即在於信息化建設未能與流程管理實現完美對接。文/佚名
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