其实每一家机构的薪酬单独拿出来，即使有问题你也很难说就是不对的。单纯的说薪酬其实没有任何意义，必须结合到三个层面来去思考：是否有清晰的发展规划、薪酬制度是否有竞争力、工作环境是否正向，这三个层面的问题又和机构目前具备的人力财力物力相关，也需要和外部的市场环境做对比，类似工作环境又包括了硬件和软件，硬件得花钱，软件得花时间。所以薪酬这个部分很多时候不能当做灵丹妙药，凡是想拿着薪酬解决问题的基本上都是懒汉思想。
以上说的是大前提，而一般来说，很多机构的薪酬其实都存在一些常识性的错误，那就很不应该了，根据我所接触的很多家机构的状况，我做了一些提炼，供各位参考：
1、 如果你的团队的人数没有达到一定的规模，就不要把薪酬设计得过于复杂，这种复杂会体现在：收入组成、星级标准、考核标准上，对于小团队而言，过于繁琐的薪酬计算方式会让员工对于机构的信任感降低。当然到底要达到多大的规模，这个又跟组织结构有关系了。
2、 权责要对等。比如学员的出勤率的高低，对应的可以是奖金、也可以对应的是岗位工资，而不应该对应的是课时费。这是因为老师上课是付出了劳动的，因为有做了这些事情，所以才拿到的报酬。而出勤率是属于做没做好的问题，显然是属于考核范畴。
3、 过多的管理层级会让团队效率变的更低，而且太多的管理职务的头衔，会让用人成本变的更好。这里面会涉及到的沟通成本、流失成本、管理成本很多时候都在 相互制约彼此的协作能力。
4、 薪酬设计有对应的导向的问题，比如为了提高学员的出勤率，其发力点应该在于加强家校沟通的层面，这就涉及到家校沟通的板子应该打在教师身上还是教务身上，且无论板子打在谁的身上，家校沟通都是属于过程管理，而不是结果管理。反映在薪酬上对应的应该是绩效工资。
5、 对于学员流失一项，如果产生了退费，倒扣对应的提出或者奖金没有问题。而如果学员自然流失，这个部分最直接影响的应该是老师的续班奖金。而退费之类的现象影响的是老师个人评级。
6、 习惯性的我们会认为老师的收入来自于三个部分：底薪、课时、续费，这个没什么问题，但是考核权重就是个需要思考的问题了，很多机构的薪酬导向都是指向课时成为老师收入的主要组成部分，那这样造成的结果就是老师会更愿意带更多的学生，但是这样一方面老师的个人精力是有限的，很容易碰到自己的天花板。另一方面，老师是否会愿意花更多时间在家校沟通上？
7、 基于第六点，要思考的问题是，如果按照流水线线来说，招生是前端、教学是后端，招生负责引进门，教学负责出产品，那谁负责把学员留下来。如果教学是负责出产品，这个能动的产品如果流失了，是不是就相当于生产线上的不良率，所以板子应该打在谁身上呢？
类似以上的问题其实还有很多，以上只是一些我看到的一些常见的问题，那至于具体怎么改，那还是得回到开头所说的的部分，这不是一个单纯的薪酬的问题，和很多的因素都有关联。
约定俗成的事情不一定的对的，而恰恰在机构的运营中，难以逾越的障碍很多时候都来自于那些习以为常的事情。
新师道研习社致力于“赋能教培机构，成就区域领先”，协助众多教培机构“让盈利成为常态，让教育回归本质”。
更多机构运营资讯请点击了解更多
