其實每一家機構的薪酬單獨拿出來，即使有問題你也很難說就是不對的。單純的說薪酬其實沒有任何意義，必須結合到三個層面來去思考：是否有清晰的發展規劃、薪酬制度是否有競爭力、工作環境是否正向，這三個層面的問題又和機構目前具備的人力財力物力相關，也需要和外部的市場環境做對比，類似工作環境又包括了硬件和軟件，硬件得花錢，軟件得花時間。所以薪酬這個部分很多時候不能當做靈丹妙藥，凡是想拿著薪酬解決問題的基本上都是懶漢思想。
以上說的是大前提，而一般來說，很多機構的薪酬其實都存在一些常識性的錯誤，那就很不應該了，根據我所接觸的很多家機構的狀況，我做了一些提煉，供各位參考：
1、 如果你的團隊的人數沒有達到一定的規模，就不要把薪酬設計得過於複雜，這種複雜會體現在：收入組成、星級標準、考核標準上，對於小團隊而言，過於繁瑣的薪酬計算方式會讓員工對於機構的信任感降低。當然到底要達到多大的規模，這個又跟組織結構有關係了。
2、 權責要對等。比如學員的出勤率的高低，對應的可以是獎金、也可以對應的是崗位工資，而不應該對應的是課時費。這是因為老師上課是付出了勞動的，因為有做了這些事情，所以才拿到的報酬。而出勤率是屬於做沒做好的問題，顯然是屬於考核範疇。
3、 過多的管理層級會讓團隊效率變的更低，而且太多的管理職務的頭銜，會讓用人成本變的更好。這裡面會涉及到的溝通成本、流失成本、管理成本很多時候都在 相互制約彼此的協作能力。
4、 薪酬設計有對應的導向的問題，比如為了提高學員的出勤率，其發力點應該在於加強家校溝通的層面，這就涉及到家校溝通的板子應該打在教師身上還是教務身上，且無論板子打在誰的身上，家校溝通都是屬於過程管理，而不是結果管理。反映在薪酬上對應的應該是績效工資。
5、 對於學員流失一項，如果產生了退費，倒扣對應的提出或者獎金沒有問題。而如果學員自然流失，這個部分最直接影響的應該是老師的續班獎金。而退費之類的現象影響的是老師個人評級。
6、 習慣性的我們會認為老師的收入來自於三個部分：底薪、課時、續費，這個沒什麼問題，但是考核權重就是個需要思考的問題了，很多機構的薪酬導向都是指向課時成為老師收入的主要組成部分，那這樣造成的結果就是老師會更願意帶更多的學生，但是這樣一方面老師的個人精力是有限的，很容易碰到自己的天花板。另一方面，老師是否會願意花更多時間在家校溝通上？
7、 基於第六點，要思考的問題是，如果按照流水線線來說，招生是前端、教學是後端，招生負責引進門，教學負責出產品，那誰負責把學員留下來。如果教學是負責出產品，這個能動的產品如果流失了，是不是就相當於生產線上的不良率，所以板子應該打在誰身上呢？
類似以上的問題其實還有很多，以上只是一些我看到的一些常見的問題，那至於具體怎麼改，那還是得回到開頭所說的的部分，這不是一個單純的薪酬的問題，和很多的因素都有關聯。
約定俗成的事情不一定的對的，而恰恰在機構的運營中，難以逾越的障礙很多時候都來自於那些習以為常的事情。
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