就招聘時能否做到多樣化的問題而言，好心未必能辦成好事。我曾遇到過一家全球性大型科技公司的人才招聘負責人，他對招聘流程做很多改變以吸引更加多樣化的應聘者，卻沒能取得多大進展，這讓他感到沮喪。內部分析顯示，儘管該公司在初步面試時面試了更多的非白人應聘者，但最終招聘的白人僱員仍舊佔據了壓倒性多數。
同樣的情況在很多組織和行業中都有發生，很多時候儘管招聘經理本心很好，卻由於無意識的偏見而低估了應聘者背景對自己的影響，最後還是以合格的應聘者被淘汰而告終。
單靠改變流程和提倡多樣性，無法解決公司缺乏平等代表性的問題。擁有最終決定權的招聘經理需要解決自己的偏見才行。
但要怎樣做呢？根據我的經驗，有幾件事是管理者可以做的。
不過，先別忙著採取任何措施，首先我們應該承認，沒人生來就是大度包容的，這一點非常重要；事實上，從生物學上來說，我們天生就會黨同伐異。
想要消除偏見，就需要從一種固定的心態轉變為開放和成長的心態，相信我們已經在盡最大的努力來建立多樣化的團隊，從而深刻地理解、挑戰和麵對我們的個人偏見。
以下是我推薦的具體方法。
承認自己存在偏見，特別是親和偏見
即使你是組織中多元化委員會的負責人，或者出身於未被充分代表群體，也會有偏見，而偏見會影響你的專業決策，尤其是招聘決策。親和偏見就是最常見的一種，會令我們對與自己相像的人產生更好的看法。在招聘中，這意味著與我們有著相同種族或者性別的應聘者，或者來自同一學校，說著相同語言，甚至是能讓我們想起年輕時自己的人通常會得到推薦或者聘用。
微軟全球人才招聘主管查克·愛德華(Chuck Edward)告訴我，親和偏見在招聘中普遍存在，這種偏見經常會促使招聘人員尋找並聘用與自己有著相似“外表、行為和經歷”應聘者。他承認自己也掉進了這個陷阱。“我不得不非常認真地正面解決這個問題。”他說道。
創制一份個人學習清單
花時間閱讀和學習在工作中未被充分代表群體的經驗。我推薦的書目包括：伊吉瑪·奧洛(Ijeoma Oluo)的《跟你談談種族問題》(So You Want to Talk about Race)、羅賓·迪安傑羅(Robin DiAngelo)的《脆弱的白人》(White Fragile)以及艾瑞斯·波納特(Iris Bohnet)的《什麼最有效：可設計的性別平等》(What Works: Gender Equality by Design)，埃森哲(Accenture)董事總經理兼包容與多樣性北美主管米歇爾·加德森-威廉姆斯(Michelle Gadsen-Williams)向我推薦了最後這本書。我還發現，《哈佛商業評論》的“職場女性”(Women at Work)播客也是個很好的資源。
尋找正常情況下你不會發現的資源，以及來自未被充分代表群體的書籍和文章。在美國，其中可能包括闡述移民、殘疾人以及美國原住民和土著社區觀點的書籍。
這樣做不僅能幫助你發現哪些偏見被帶入了招聘決策，還會為你提供框架和文字依據，來識別甚至指出公司招聘流程中存在的偏見。
你可能會問：“在決策中，偏見會出現在什麼地方？”
和我一起工作的團隊中有這樣一類招聘經理，他們經常都會輕率地表示：“我們應該僱用這個人，下班後可以一起喝啤酒”；或者是：“這個應聘者是合格的，但真的跟公司文化不相符。”
這些充斥著無意識偏見的評論會變得不受控制。當一個完全由男性和白人組成的領導團隊要求我幫助制定指導方針，以便減少招聘過程中的偏見時，我建議他們在召開應聘者彙報會議時先問一個問題：“在我們今天的決策中，無意識的偏見會出現哪兒？”正是這種干預，加上其他的流程改變，最終有兩名女性領導者被該團隊聘用。
明確承認我們都有無意識的偏見，並創造空間指出偏見，就有機會從我做起並彼此負責。
減少同事意見對招聘決策的影響
過去微軟允許招聘經理們在輪到自己面試之前，查看其他人關於應聘者的反饋信息。 “面試環節中的每個人都可以在自己面試之前看到別人說了什麼——用了什麼樣的詞，對應聘者的評價如何等。” 愛德華說道，“顯然，這會帶來偏見，令招聘經理受到他人觀點的影響。”
最近，微軟將這一反饋環改成了保密，招聘經理必須首先輸入自己對應聘者的評估，才能登入工具查看同事的反饋。愛德華稱，這種改變能讓人們自由地形成自己的觀點，而不受同事或老闆的影響。
即使你不會在招聘流程中使用軟件工具，在你對應聘者形成自己的觀點之前，也應避免與其他招聘經理口頭交換意見。在你去問同事的看法之前，我建議你先寫下對應聘者的反饋，以及你是否傾向於聘用他們。同時問問自己：“我的評估和推薦會因偏見而受到怎樣的影響？”
使用“翻轉測試”方法
2017年，《財富》500強高管克里斯汀·普雷斯納(Kristen Pressner) 勇敢地發表了一次TEDx演講，她承認雖然自己也是女性，卻對女性領導人抱有性別偏見。普雷斯納開發出了一種可以打破偏見的技巧——捫心自問，如果把一名有著未被充分代表的背景的應聘者換成通常來說你更有可能聘用的人員，那麼你還會做出相同的反應嗎？比如，如果一名有色人種女性應聘者講話時情緒激昂，而你因為覺得她容易“憤怒”而不太傾向於聘用她，那麼如果換成一名同樣說話的白人男性，你還會用相同的詞來形容他嗎？
“翻轉測試”是一種相對簡單的偏見測試方法。在我最近參與過的一次招聘決策中，一位非常合格的有色人種女性受邀正式申請一個她已在非正式履責的職位。由於公司已經很熟悉她的工作和表現，因此招聘經理認為讓她跳過招聘流程的早期部分沒什麼壞處。但有些同事表示擔心，認為不該為她而“扭曲規則”。在討論中，我提出了兩個問題：如果我們為一個白人而繞開傳統的招聘流程，還會有同樣的保留意見嗎？在過去，當我們考慮的所有應聘者都是白人男性時，是否廣泛關注過招聘流程的公平性？對於這兩個問題，招聘委員會都一致做出了否定的回答。我們認識到了自己的偏見，並最終向那位應聘者發出了錄用通知書。
懂得如何減少偏見對你自己也有利
工作場所多樣化讓我們變得更聰明、更具創新性，並能更好地促進批判性思維。受益的不僅僅是組織，個人也能通過與不同背景的人合作而收穫很多。通過認識到如何從減少偏見中獲益，而不是專注於公司的投資回報，有可能會讓我們更加主動地減少偏見。
正如加德森-威廉姆斯告訴我的那樣：“平等的文化是個乘數。如果不首先解決個人的無意識偏見，我們就無法實現平等的文化。”
魯奇卡·圖爾什揚(Ruchika Tulshyan) | 文
魯奇卡·圖爾什揚是《多樣化的優勢：消除職場中的性別不平等》(The Diversity Advantage: Fixing Gender Inequality)一書的作者，也是包容性策略公司Candour的創始人，同時還是西雅圖大學的兼職教員。
