家樂福超市自1995年進入中國市場，至2019年將中國業務80%股份出售給蘇寧，歷時24年。 家樂福是第一個進入中國市場的外資連鎖超市，家樂福中國開啟了中國零售行業大型超市的時代，也見證了中國大型超市業態從高速增長、鼎盛到日漸衰落的過程。 中國的本土超市企業在多年間將家樂福當作參考的行業標杆。時至今日，家樂福的部分商品管理和絕大多數門店營運管理標準依然可以作為國內超市企業乃至“新零售”企業的標準教科書。 家樂福在過去二十多年為中國大型超市乃至整個零售行業培養了大量管理人才，堪稱中國零售行業的“雄鷹的搖籃”，這些雄鷹和離巢的雄鷹在零售行業的最前沿櫛風沐雨砥礪前行。 儘管家樂福集團仍在家樂福中國佔有20%的股份，我們已經可以預見“家樂福”作為一個零售品牌從中國黯然離開的時間已經不遠。雖說“不以成敗論英雄“，但英雄遲暮已是不爭的現實。 謹作此文緬懷正在落幕的大型超市時代，探討家樂福留存的資產可能的未來。
本文分為五個章節： 第一節：開啟時代 第二節：一路凱歌 第三節：盛世危局 第四節：英雄遲暮 第五節：浴火重生
開啟時代
如果需要給中國現代零售渠道定義一個“元年”，1995年應該是最恰當的時間。也就是在這一年，家樂福正式進入中國市場。 儘管在1995年之前上海聯華、深圳萬佳、北京物美和山東家家悅幾家未來的行業巨頭和區域龍頭都已經各自開出了第一家門店。家樂福北京創益佳店還是可以作為一個重要的里程碑記入中國零售史，自1995年12月25日開始，中國大陸市場上有了第一家來自大型超市“原生家庭”的門店。
在進入中國市場的三十多年前，家樂福在法國首創了大型超市業態。雖然當時那家2500平米超市在營業面積上還沒有達到後來《零售業態分類》對大型超市劃定的標準，但在當時不僅開創了行業先河，也給大型超市業態的發展明確了方向：
1.更大的營業面積、更全的品類和更多的商品選擇；
2.開放式貨架和自助式服務，收銀臺統一結算；
3.最大程度降低各相運營成本，確保商品低價；
4.便利的交通和足夠多的停車位，輻射更遠的範圍。
緊隨家樂福之後，沃爾瑪、歐尚和特易購等全球領先的大型超市連鎖在隨後數年紛紛進入中國市場。這些大型超市給中國的消費者帶來了全新的購物體驗，也給中國本土的零售企業帶來了體系化的參考標杆。
全新的購物體驗
剛進入中國的家樂福超市給還留存著物質匱乏記憶的中國消費者帶來了全新的一站式折扣購物體驗。 如今在中國的任何一個城市，一家大型超市開業已經很難再成為當地的重大新聞。時光倒回到20世紀90年代，情況則完全不同。 在家樂福中國首店開業前兩年，中國的消費者剛剛與實行了四十多年的票證供應時代告別。代表計劃經濟和物資匱乏的“糧票”在1993年才完全退出了歷史舞臺。
在寫這篇文章的時候，我努力回憶著22年前第一次在家樂福購物的情景。沒有經歷過物質匱乏的新一代消費者很難想象大型超市在當年帶來的“物質極大豐富”和“一次性購足”的衝擊感： 在接近一萬平米的賣場裡，整潔明亮的開放貨架上陳列著超過兩萬種商品，貨架兩側的端架上擺放著超低價的促銷商品，上面懸掛著巨大醒目的價格標籤。主通道的堆頭附近是熱情的促銷員和各種免費的試吃品。 熟食部的特價烤雞剛剛出爐，穿著整潔制服的熟食部員工熱情的叫賣聲不絕於耳。從麵包房飄來新出爐的麵包和法棍的誘人的香味；水產部的員工在現場分割三文魚，食品課的幾節貨架上陳列著標註有各色國旗的進口商品……
家樂福帶來的不僅是豐富的商品，還有更低的價格。1997年10月家樂福在天津開業，當時的天津市委戰略辦的研究人員曾專門撰文探究在“我國形成買方市場、一些商家抱怨生意難做之時”，家樂福門店生意為何異常火爆。根據這些研究人員的分析，“家樂福的商品與天津市的其他零售商場和超市相比，價格一般低10%-30%不等 , 特別是天津老百姓熟知的和消費量大的商品價格更低一些 ......” 在同一篇文章中，研究人員還提到“家樂福為了保證高質量的服務，他們每週都要給店員授課兩次，講解商品知識，交流和改進營銷工作......許多消費者反映，寧願多跑一些路, 也要去家樂福。”
體系化的營運標杆
家樂福中國不僅為中國的消費者解鎖了全新的購物方式，也讓中國的本土零售商看到了當時的最高的營運標準。 在這之後的十來年，本土零售商開始從家樂福學習，甚至是照抄門店佈局，商品規劃、商品陳列、定價和促銷方式、顧客服務、門店員工管理等各項營運標準。
上面這些在今天看似已經落伍的培訓文檔，是一套標準化、可複製、可檢核、能管控的門店運營體系，這套門店運營體系：
>以文字和圖片記述；>覆蓋門店運營所有功能；>涵蓋業務流程和營運操作要點；>適用於家樂福體系所有門店；>被完整培訓和執行。
其價值對於需要快速實現規模化複製的零售企業不言而喻。
大約十五年後，我的一位好友在永輝的流程管理部門整理和總結了永輝的生鮮營運標準，結合家樂福和沃爾瑪等多家企業的管理體系，完善和推廣了一整套符合永輝業務特點的《門店SOP體系》。這套SOP體系為永輝超市建立標準化的門店複製能力打下了堅實的基礎。 自進入中國市場以來一直到家樂福的黃金十年，家樂福一直被稱為“中國零售行業最好的商業培訓學校”。家樂福門店管理層的綜合能力也一直在業內備受推崇。這一方面得益於家樂福對店長高度授權的管理模式，更多是由於家樂福體系化的管理制度和良好的培訓機制。 在接下來的十多年裡，“家樂福”這個中國化的名字作為一個領先的零售品牌在中國市場上一路凱歌，開創了驕人業績。
一路凱歌
在1995年到2007年的12年間，家樂福在中國市場一路凱歌。家樂福在此期間開設了112家門店，到2007年，家樂福中國銷售收入近300億元，在門店數量上遠遠甩開其他外資連鎖零售商。 毫無疑問，中國高速成長的消費市場是家樂福在中國快速發展的根本原因。但也是家樂福中國兩任總裁的順勢而為和早期管理團隊的戮力同心共同造就了家樂福在中國的這黃金十年。
抓住機遇，迅速擴張
在中國大陸最初幾家門店現象級的成功給家樂福帶來了明星外企的光環，也增強了家樂福加快拓展的信心。家樂福在3年內在迅速在北京、上海、天津、深圳、重慶、武漢和東莞開出了12家門店。 為了保護本土商業企業，外經貿部在1999年6月頒佈了《外商投資商業企業試點辦法》，對外資在華經營商業企業的設立、試點地區、投資者條件、中國本土合資者條件、出資比例、經營方式、年限和程序都做出了明確的規定。 但準備迅速佔領市場的家樂福並不準備遵守這些規則，家樂福中國的決策層和中國的地方政府默契地繞過了中央政府對於外資零售企業審批權限和持股比例的限制，家樂福在中國市場上一路高歌。
到2000年，家樂福已經在中國開設了26家門店，而嚴格遵守中國法規的的沃爾瑪只開設了8家門店。 作為經歷過那個時代的沃爾瑪早期員工，我完全理解家樂福違規開店的苦衷：一方面，一家外資企業很難在當時的中國市場上分辨一個資信良好的企業和一家皮包公司，沃爾瑪就曾經深受其害；另一方面，審批的流程過於冗長，這和零售商迅速達到經濟規模的需求嚴重不符。 中央政府在2000年和2001年對家樂福發出禁令，即使是在收到禁令之後，施榮樂先生仍公開表示：“在中國市場，有30多個城市都是家樂福考慮的目標。在北京，今後家樂福還會開更多的店。“發表這番講話的時候，施榮樂先生正在參加北京市政府組織的一次研討會，而他作為唯一被邀請的外資企業代表，被安排做主題發言。
我們可以大膽地想象所謂“違規開店”不僅是地方官員為了招商引資所做的冒進行動，更大的可能是中央政府在早期主動選擇了放任。 極具諷刺意味的是，時任經貿委貿易市場局局長的黃海指出：“最早提出制止家樂福違規行為的企業是包括法國零售商在內的一些外資企業。”用一句曲藝界的名言來說：“只有同行才是赤裸裸的仇恨！” 最終家樂福還是在2002年為自己的的捨命狂奔付出了代價，外經貿委要求家樂福在華的27家獨資門店35％股權出讓給中方企業，並在家樂福完成整改前不審批家樂福新的開店需求。 隨著2004年中國政府放開對外資企業在商業零售企業的地域、股權和數量的限制，家樂福又進入了快速增長期。直到2007年施榮樂先生離任的時候，家樂福中國一直是中國外資零售企業門店和銷售收入的第一名。
用今天互聯網企業的語言，我們可以這樣理解當時的情形：家樂福順應消費者需求和地方政府政績需要，把握機會迅速佔據了當時中國的流量高地。 快速開店帶來了領先的市場份額，為家樂福後來的渠道變現創造了條件；家樂福的先發優勢也在中國的消費者中形成了“大型超市約等於家樂福”的心智模式。這也為家樂福後續攻城略地打下了穩定的基礎。 家樂福的開店效率不僅體現在開店數量，還體現在開店質量上。原家樂福江蘇區總經理萬明治先生曾經對媒體說“在家樂福鼎盛的時候，單個門店銷售額低於3億元的店長都不好意思去開業績會。” 事實上，家樂福早年的單店銷售額也一直排在中國大型超市的前兩名。第一名是晚一年進入大陸市場的臺灣零售企業大潤發。
靈活反應，貼近市場
家樂福良好的業績很大程度上得益於家樂福的單店管理模式，與多數連鎖零售商實行的商品、營運條線管理的模式不同，家樂福中國實行的是“門店營採合一”的模式。 在這種模式下，店長同時承擔著維護者和統治者的雙重職責：作為維護者，店長需要嚴格執行家樂福統一的營運標準。作為所轄門店的統治者，店長實際管理著門店的資產、商品、人力和財務：
家樂福的單店管理模式和早期優秀的店長無疑是家樂福的門店在中國這個地域差異大，競爭激烈和複雜的商業環境中脫穎而出的重要原因： 1.在營採合一的模式下，家樂福的門店可以根據所在市場和競爭環境靈活決策本店的商品結構、營銷策略、訂貨和庫存策略、競爭策略、人員編制和薪資。店長甚至可以做出門店整改和設備投資的決定。今天的流行語叫做“讓聽得見炮聲的人來呼叫炮火”。這種基於店長、處長和課長對顧客一手信息的感知和判斷作出決策的方式確保了家樂福更貼近本地顧客需求；
2.營採合一的模式也決定了家樂福的執行力更強，競爭應對更快。一方面，供應商成本、售價、費用、促銷等各項權限都掌握在門店手中，供應商的配合程度更高；另一方面，營採合一的模式也使得處長和課長的指令無需任何複雜的溝通和傳導機制，在門店得到及時完整的貫徹；
3.家樂福的門店擁有較大的自主權，也有利於在各地複雜的政商環境中維護公共關係。 提到家樂福的黃金十年，就必然要提到1993年就來到中國的家樂福中國區總裁施榮樂。這位在當時已有三十年家樂福工作經歷的家樂福總裁有著豐富的零售經驗。自1999年接任關漢倫成為家樂福中國區總裁後，施榮樂一直秉承著擴張和授權的政策。 施榮樂的另一個貢獻就是強調商品和店長的本地化，他在採訪中提到：“到中國就要做中國的企業，不光是不同的城市採取不同策略，甚至相同的城市不同地區也要採取不同的策略。”我的一位曾任職家樂福冠軍超市(CHAMPION)店長的朋友曾經在接受媒體採訪的時候說：“每次施榮樂在門店檢查的時候，一般都會問某個商品分類裡有沒有地方品牌”。 施榮樂的策略被驗證是有效的，2000年，我在擔任沃爾瑪採購期間參加了寶潔公司Wal-MartTeam在大連做的消費者調研，我和幾位沃爾瑪的採購同事在單向玻璃後面旁聽了幾輪的消費者訪談。調研公司給出的主要結論是： 1.從品牌角度，消費者對家樂福的描述是一個“本地的老農民“，而沃爾瑪是一個“來自美國的年輕人“；
2.從商品角度，消費者認為家樂福的產品更貼近本地的消費習慣，特別需要強調的是，消費者認為家樂福在生鮮方面有著更強的優勢，生鮮產品的品質更高、鮮度更高，價格更低；
3.消費者認為家樂福的促銷更頻繁，DM的價格更低，價格形象更好。 儘管從一個採購的專業角度，我可以保證沃爾瑪的價格指數一定不會高於家樂福，但毋庸置疑的是，家樂福已經佔領了消費者的心智模式。 除了消費者的心智，家樂福無疑還佔領了供應商的心智。我相信今天沃爾瑪的採購們一定不會遇到我們在當年的尷尬： 一方面，我們需要向大量的本土供應商說明“沃爾瑪”三個字如何寫，特別需要強調沃爾瑪在全球是一間“比家樂福還大“的零售商，我們正在積極開拓中國的業務，而且，我們是一家全國連鎖企業而不是一家深圳或者廣東連鎖，請派負責大客戶的業務員或者銷售總監來談判，並給我們全國連鎖的價格政策； 另一方面，我們還要不斷和以某公司為首的部分Shanghai-based跨國企業去要求和家樂福一樣的公平貿易條款，而對方的回覆很可能是：家樂福量比較大。
商品開發能力
當時，家樂福在國內更多的大型城市具備先發優勢，佔據了有利的地形。除了沃爾瑪的傳統優勢區域外，家樂福在很多城市的市場份額往往是最大的。這也決定了家樂福的商品團隊擁有更大的Bargain Power。 家樂福也擁有著當時高標準的採購管理體系和頂尖的採購管理人員。這些採購也為家樂福整合了當時最好的供應商資源，憑藉家樂福的先發優勢和業務規模談出了最苛刻的付款期、價格和費用條款。
在我的採購職業生涯期間，我聽到供應商對家樂福採購的反饋是：經驗豐富，受過良好的談判訓練；每次談判都經過充分的數據準備，所有談判要求都有理有據；完全掌控談判節奏，對於談判條件絕不做出讓步。
當然，家樂福的採購也在業界有著出名的壞脾氣。當年在各品牌KA團隊裡廣泛流傳的一個段子是：家樂福的總部談判人員隨時可能把談判桌上的任何東西扔向談判對手後轉身離開。如果說有例外，我似乎記的寶潔公司Wal-Mart Team的某位同事說過，寶潔公司可以在和家樂福的談判中受到額外的優待---談判員不會在和寶潔的談判過程中扔東西。 憑藉規模優勢和商品管理能力，家樂福順利地把流量資源轉變為對供應商的談判優勢。流量的稀缺性和供應商的惡性競爭給家樂福帶來了大量的渠道費用收入。
除了總部的費用標準之外，各門店一般還會在總部談判的基礎上增加單店的額外收費。以我曾經負責的個人護理品類來說，某知名洗髮水品牌供應商每年會向每個家樂福門店額外支付5萬元的“貨架費”以換取門店保證其商品能夠整體陳列在一起，並保證其和寶潔產品一樣大的陳列面位。
我完全能夠理解品牌商和品牌商的銷售團隊在當時的情況下做出的決定。迅速擴張的門店規模使得家樂福獲得了對供應商的談判優勢。家樂福幾乎成了“Modern Trade“的代名詞。在那個黃金時代，品牌商只有進入家樂福體系才算是搭上了現代渠道的高速列車，即使為此付出各種高額的代價也在所不惜。 但是似乎沒有人思考過，一旦家樂福失去“市場份額最大”這個條件後，一切是否還會成立。
盛世危局
2007年1月，家樂福宣佈施榮樂離任，羅國偉接任家樂福中國總裁兼CEO。 羅國偉時代的6年基本延續了家樂福中國的“施榮樂盛世”，家樂福在羅國偉時代門店數量從2007年的112家增加到2011年的203家，銷售收入也從300億增長到450億。但盛世光華的表面下也埋藏著危局的種子。 羅國偉就任後曾經在一次採訪中說：“我們並沒有神奇的經營戰略或商業訣竅，家樂福在中國市場的成功完全歸功於它的核心商業模式：一站式購物大賣場和本地化戰略。” 這個總結是非常恰當的，這也是施榮樂在過去八年的成功經驗。 今天，環境開始改變了！ 2007年2月27日，全球最大的零售商沃爾瑪宣佈，購買Bounteous Company Ltd.公司35%的股權，該公司在國內34個城市開設了101家好又多超市。 2008年中國連鎖經營協會發布2007年連鎖百強榜，家樂福仍排名第一位。但實際上大潤發加歐尚的營業收入已經超過家樂福中國。 2009年大潤發在門店數量少於家樂福中國35家的前提下，銷售規模首次超過家樂福。當年，淘寶商城開始第一次的雙11促銷活動，GMV達5200萬。大型超市開始慢慢進入兩線作戰的狀態。 2010年，家樂福關閉虧損7年的大連新華綠洲店，當年共計關閉4家門店。 大型超市的市場拐點已經逐步顯現。 家樂福不再在市場上一騎絕塵，家樂福中國可能開始需要一個新的“神奇的經營戰略或商業訣竅”了。羅國偉當然意識到了這一點，從他上任後就繼續對家樂福中國進行業務模式變革---從店長手裡收回商品權和人事權。
CCU之痛
2006年7月，家樂福中國開始推行總部、四個大區、15個CCU和門店的四級架構運作。家樂福中國成立CCU(City Commission Unit)從門店收回權限。門店原來擁有的商品管理和人事權力向CCU集中，業務管理和權力的重心開始向CCU傾斜。
在CCU時代之前，家樂福的門店實際擁有供應商引進、單店商品規劃、陳列規劃、單店商品訂貨、定價、促銷、導購和促銷收費的完整權限。
這種門店營採合一的模式讓門店可以更快應對競爭，但是分散的權力很難形成合力，當時《中國經營報》的一篇報道中指出：“......以家樂福鞋課為例，以前全國採購只佔到5%左右，主要負責幾個銷售好的單品”，在採購權限回收後，“......總部把整個拖鞋的採購權都上收，運動鞋、正裝鞋的全國採購也佔到了25%-30%......” 在單店營採合一的模式下，總部商品部和SDD的思路也是可以打一些折扣之後再執行的，而家樂福中國總部一定是不希望“政令不出證券大廈”的。 同時，在營採合一模式下門店各級管理層實際上擁有一個供應商及其產品在該門店的生殺予奪的所有權力。權力會滋生了灰色收入，整合的一個附帶收益就是減少門店的灰色收入。 以我的理解，CCU整合的策略是把權力從門店向CCU集中，逐步建立總部主導、CCU承接和配合、門店執行的管控模式。整合的目標包括：
1.整合：整合供應鏈，形成合力應對更強烈的市場競爭，為統一配送打下基礎；2.執行：總部與CCU(而不是近200個門店)協同，提升自上而下的執行力；3.增效：減少門店的腐敗，把門店灰色利益變成公司合理利潤； 理想是豐滿的，現實是骨幹的！ 在這場權力調整中，羅國偉提到“我們正在尋找集權與分權之間的平衡點，這是最適合家樂福現階段的管理思路”。還在“尋找平衡點”的家樂福中國在此時(2010年)擁有182家門店，銷售額超過400億人民幣。每個CCU管理大約10個門店，平均採購額不足30億人民幣。CCU無疑使家樂福在一定程度上實現了業務的整合。但實際原為能達到整合供應鏈的目標。這一目標直到唐嘉年時代的2015年才真正實現。
“黃金十年”讓門店管理層形成了思維慣性，也獲得了既得利益，思維慣性好破除，但是既得利益是難以破除的。權力減少，以及因為權力減少造成的總收入降低加速了家樂福營運管理層流動。 2009到2010年，媒體不斷爆出家樂福店長“離職潮”，“店長集體出走”。甚至有媒體用“家樂福有史以來最嚴重危機”來做標題。 羅國偉否認了離職風潮，他在對媒體的發言中說“有人離開是正常的，那些獵頭的名單裡有很多家樂福的管理層，如果他們選擇去其他地方，我也不能阻止。” 我們可以這樣總結一下CCU的得失：第一，CCU一條介於總部集中管控和門店營採合一的折衷方案，整合的目標並沒有真正實現；第二，執行力是否有提升，難以評估；第三，家樂福中國的淨利潤在推行CCU期間有提高，但CCU也觸動了店長、處長和課長們沿襲多年的權力和灰色收入。促進了家樂福中國“商學院”的高材生們大量畢業了。
雪上加霜的成本優化
在店長大量離職的同時，家樂福在2010年前後開始進行“營運費用優化”和“門店組織優化”。 在此之前的2008年，家樂福的第一大股東不再整體持股，家族成員可以自由處置股份，LVMH集團屬下Arnault 聯合美國私募基金柯羅尼資本(Colony Capital)組成的“藍色資本”(BlueCapital)持有家樂福的10.7%的股份成為第一大股東，並在董事會擁有兩個席位。 普遍的說法是新的大股東“急功近利”且“不懂零售行業”。不管真實的原因如何，結果就是2009年家樂福全球業績下降，有報道稱家樂福甚至考慮關閉總部大樓以節約費用。2010年1月，家樂福退出日本市場，此後逐步退出馬來西亞、新加坡、泰國和印尼市場。 我們可以猜測這次“成本優化“是在家樂福集團整體業績下滑大背景下的一次突擊運動，但運動無疑讓已經人心不定的門店運營體系雪上加霜：一方面，為了配合營運費用優化的死命令，部分門店開始減少宣傳費用和免費班車；另一方面，組織優化減少了門店前場的員工數量。某些離職的家樂福員工談到“年營業額2到3億的門店，員工總數從450人左右降到300人；年營業額低於2億的門店從原來的300多人降到200人。“ 營運費用優化是零售企業永恆的話題，這本身無可厚非。問題在於從此之後家樂福中國的營運質量開始下降。
在這裡，我們引用當時的報紙的對家樂福門店的描述： ......12月的第二個星期五，晚上8：30，記者走進北京雙井家樂福，從一樓商場通往二樓超市的電動扶梯上，記者未見任何促銷商品。站在扶梯抬頭看，數片塑料雪花蕭瑟地飄揚著，卻沒有靚麗的產品廣告幅，顯出幾分破敗不堪。正納悶之時，一位家樂福工作人員在扶梯盡頭，毫無表情地拉了一把記者的購物車。 二樓的雜貨處區的主通道上，各排貨架之間的堆頭距離太近，幾乎每座堆頭之下都堆滿了正在拆裝的紙盒箱，阻礙著消費者走近貨架挑選自己想要的商品，偌大的超市儼然菜市場。 記者停留於雜貨處一傢俬人經營的花店，營業員討價還價，一支從昆明運來的“臘梅”要價65元，記者試著砍價，居然一口砍到了50元，“這還真是菜市場!” 當然上述的那些場景並不是真正的Eric(指羅國偉)改革所帶來的後遺症，而只是後遺症最粗淺而真實的表現形式。 家樂福內部工作人員在接受採訪的時候曾經提到，費用節省項目提高了家樂福中國當年的淨利潤。成本優化運動無疑在短期內提高了家樂福的利潤，但這一運動對對家樂福營運標準的打擊也是明顯的。 營運標準是一家連鎖零售企業展現給顧客最直接的一面，也是家樂福曾經的驕傲，這次不合時宜的成本優化可以說是後續單店業績下降的一個催化劑。
揮之不去的腐敗風險
如果缺乏相應的權力制衡和監督機制，零售行業在合同談判、新品進店、訂單和補貨、陳列和堆頭、促銷收費、導購進場、結款等幾乎每個環節都存在商業腐敗的風險。 我任職沃爾瑪採購期間，家樂福正處於黃金十年的施榮樂時代。那時候坊間流傳這大量關於家樂福商業腐敗的段子。我相信家樂福門店絕大多數的員工都不會參與到類似的商業腐敗中，但是在現實運作中，這些漏洞是難以避免的。 考慮到坊間傳聞不能作為評判的證據，本文不對傳聞做任何討論。 推行CCU有一個附帶的價值是減少門店的腐敗，但實際可能並沒有達到預期的效果，就在CCU開始實行的第二年，家樂福發出通告：“2007年6月25日至8月1日，對家樂福北京CCU及7家門店事件進行調查，經查包括12名供應商在內的22名人員被北京警方傳喚，其中8名家樂福經理級員工被警方正式拘留......” 羅國偉在任上沒有解決的問題，在他離開後依然無解，唐嘉年任期的2015年，一位被迫離職的家樂福法國籍區長在接受媒體採訪是提到：他在上海任職區長期間發現公司內部有嚴重欺詐和內部偷盜行為。 由於很難定量評估商業腐敗對業務的影響，我們姑且相信這位家樂福前任區長Louis Gremeaux的定性判斷“......中國區滋生很多貪汙舞弊的事情，導致集團獲利下降......” 出於多種考慮，我們不在這個話題上再做過多糾纏。 除了對利潤的影響，商業腐敗更大的風險在於其創造的不公平環境使得好的商品無法體現其應有的顧客價值，零售商最終會因此被顧客拋棄。 這也是我把這一點列在“盛世危局”這個章節的原因。
急功近利的渠道變現
如果我們打開家樂福的官方網站，我們會發現這樣一句話“Theretail spirit and fair trade are two commitments shared by all Carrefouremployees throughout the world. ” 由於缺乏對“Retail Spirit”的標準定義，我們把RetailSpirit這件事情先放到一邊，但是，對於家樂福Fair Trade這件事，是可以掰開來仔細說說的： 從利潤來源來看，傳統零售企業的利潤大致分為來自於顧客、上游供應商、內部運營和周邊生態四部分，儘管電商的業務模式有所不同，但其主要利潤來源本質上也還沒有離開這四大部分。
家樂福的業務模式是一種高度依賴來後臺毛利和渠道費用的模式，這種模式並不是家樂福進入中國後的本土特色，而是家樂福從法國帶來的舶來品。根據中信證券的分析，自2010年開始家樂福全球業務中其他業務收入(含進場費、廣告費、促銷費和堆頭費。也就是我們在圖表中提到的“渠道費用”)和稅前利潤之比一直超過100%。
需要說明的是，和一般貿易條款中的VolumeRebate不同，進場費、廣告費、促銷費和堆頭費這些渠道費用全部是固定費用，也就是說，供應商無論在家樂福的銷售額多少，這些費用都是要交給家樂福的。於是也就出現了少量中小供應商在給家樂福供貨一年之後，不僅沒有結算到貨款還有未繳費用。 我曾經在《舊文重發：家電零供關係的春天是鄰近還是遙遠》中曾經提到，零供關係實際反應的是渠道和品牌商之間的博弈關係，反應的是雙方在博弈中的地位，是商業食物鏈中不同層級之間的關係的真實反應。 儘管我認為零售商收取渠道費用是“合理的存在”，但家樂福的確不FairTrade：
1.費用基數高：家樂福收取的後臺毛利和固定費用高於國內其他零售商；2.費用逐年加碼：家樂福的渠道費用和返利每年固定增加較大比例；3.合同外強制扣款：儘管合同外強制扣費屬於不合規操作，但家樂福採購強行在合同外扣款的案例屢見不鮮。
這種上游變現模式在家樂福佔據絕對主導的市場是成立的，品牌商為了獲取市場份額不得不支付這些費用。 在進入中國市場的早期，這種模式也是成立的。 隨著競爭對手的崛起和家樂福市場份額逐年降低，這種逐年加碼的高渠道費用模式將難以為繼。家樂福與供應商的矛盾和對峙更會頻繁發生。
最終的結果是，供應商會選擇更FairTrade的零售商，並與之進行更緊密的合作。
時不我待的物流之痛
如我在“CCU之痛”這一章節已經談到的，家樂福在2007年前後才開始從門店向CCU的供應鏈整合，這實際已經晚於市場，也滯後於其業務規模。究其根本原因一方面是因為家樂福總部當時的策略是鞏固其在法國本土的業務，海外業務整體都處於收縮狀態。整體的戰略並不支持海外配送中心投資。另一方面，大股東“藍色資本”更關心的是短期的利益，並不希望做重資產的投入。在這個大環境下，多次提出的中國配送中心計劃被家樂福總部否決。 從客觀條件來看，門店營採合一的模式和尚未整合的供應鏈也使得家樂福中國不具備建立配送中心的條件。 2012年，羅國偉結束六年任期，升任家樂福全球商品部總裁離開中國，唐嘉年接任。 2014年6月份，家樂福在江蘇崑山開設了首個配送中心以覆蓋華東區。同年12月沃爾瑪宣佈在中國的第20個配送中心在太原投入使用，沃爾瑪已經在全國擁有9加乾貨配送中心和11家鮮食配送中心。 2015年，唐嘉年(ThierryGarnier)宣佈將啟動入華20年來最大規模的變革：集中採購權、開建配送中心、上線電商業務。 集中採購權和開建配送中心是相輔相成的，根據唐嘉年的規劃，24個CCU將整合成瀋陽、北京、上海、武漢、成都、廣州6個採購中心(City CommercialMerchandise Unit)負責供應商管理和商品管理。6個採購中心分別對應和歸屬於家樂福東北、華北、華東、華中、華西、華南6大區域，6大區長將不再兼職商品採購而只是全心投入門店運營管理。家樂福將在2017年前建成6個配送中心對應6個採購中心。 在此之前，家樂福的供應商一方面要承擔高額的進店費用，一方面要向每個家樂福門店單獨送貨，其效率和成本可想而知。 2016年底家樂福完成配送中心佈局，此時，距家樂福完成和蘇寧股權交割手續還有2年零9個月。
家樂福中國的拐點
羅國偉任期內，北京奧運奧運前夕，家樂福大股東的不當行為讓中國消費者在國內自發進行了抵制家樂福的活動。很多的報道將這一事件做為家樂福中國業務發生轉折的原因。 客觀來看，消費者抵制的影響是存在的，但這只是和拐點的巧合。家樂福中國業務的拐點根本源自於多種因素的綜合結果：滯後的整合；不再適用的盈利模式；內部的腐敗；不斷惡化的供零關係和嚴重滯後的配送體系建設...... 家樂福中國的模式不再適應新的市場和競爭環境，盛世之後，危局開始浮出水面。隨著門店租金上漲，人工成本提升，新的競爭對手和線上企業分流客源，在時代的洪流下，家樂福開始關店，盈利水平也開始降低。
羅國偉的總結
所謂“富不過三代”，羅國偉恰好是家樂福中國的第三任總裁。 和偉大的施榮樂不同，羅國偉在家樂福中國是一個譭譽參半的人物：折衷的CCU方案觸動了店長的奶酪，但沒有完成採購體系的完全整合；成本節約雖然提升了利潤但是造成了門店運營水平下降；強力反腐卻收效甚微...... 我看到的很多新聞報道隱晦地暗示羅國偉的“諮詢顧問“身份讓他的政策不切實際，也暗示羅國偉是由於中國區業績不良而名升實降。同為諮詢顧問和零售業從業者，我在寫這篇文章是不斷問自己：“在當時的環境，站在羅國偉的位置上，我會怎麼做？”我似乎沒有更好的答案。 有人能夠做得更好嗎？ 我想用羅國偉自己對6年任期總結來結束這個章節：
“六年來，家樂福中國區的銷售額由2006年的248億元增長為2010年底的420億元人民幣，門店數量由2006年的100家增加到現在的近200家。我想說，這不是我一個人的成績，而是家樂福中國團隊一起努力的結果。6年來，我和我的團隊一樣，每一天都在努力，為全國的消費者提供更好的服務，為供應商提供更好的平臺，為合作伙伴創造更好的效益，為社會創造更大的價值。“ “一直以來，節能降耗、食品安全、農民直供、改善零供關係、本土化經營等等都是我們工作的重點。這些工作不會因為我的離開而結束。” “即使是我們認為是最好的結果，當我們從不同的角度看時也可能不完全令人滿意。我們總能找到進步的空間並發現比最好更好的結果。”
英雄遲暮
2012年唐嘉年在中國大型超市業態內外交困的時候接任了家樂福大中華區總裁。 隨著多年來移動互聯終端和基礎設施的普及，中國消費者正在走向“全民移動互聯”，被全面互聯網化的消費者正在改變其消費行為路徑，逐步向線上轉移。線上零售商為了不斷提高ARPU值通過電商超市板塊向日常生活品類延伸，線上超市業務通過價格促銷和提升交付速度不斷擠佔傳統商超的份額。 消費者的主體也在發生變化，消費者的主力正在逐步向85後和95後轉變。新興的消費者開始關注便利性、購物體驗以及更高的產品質量。傳統商超有限的品類、產品、價格、服務和交付方式不再能滿足消費者需求。 消費者未被滿足的需求也促進了各種新業態大量湧現，消費渠道逐漸開始分化，零售渠道呈現“小型化”和“近場化”。社區生鮮店為代表的新興業態表現出強勁的發展勢頭。除類似社區生鮮的綜合性業態競爭外，嬰童、水果和烘焙等專業店的高速發展，也對傳統大型超市造成了的分流。 新興玩家不斷進入：除線上分流和社區生鮮外，以盒馬鮮生、樸樸超市為代表的新興的快速消費品玩家(“新零售”模式)潛在也正在搶奪大型超市的客流。 家樂福中國在唐嘉年時代處於一個核心業務退化和新業務停滯的狀態：
核心業務退化
一方面，線上渠道分流了大型超市在城市市場的客流，另一方面，新興的本土實體零售商也在不斷搶佔市場份額。受外部大環境和內部營運水平影響，家樂福中國的坪效自2008年開始持續下滑，在唐嘉年的整個任期內整體處於下降通道。門店的自然增長乏力。 隨著競爭對手日益壯大，家樂福中國在大型超市渠道的市場份額也在持續降低。家樂福對供應商的Bargain Power在下降，傳統的渠道變現模式出現危機。
與此同時，房租和人工成本仍在不斷上漲，門店盈利能力下降。家樂福中國的盈利能力開始降低。根據公開披露的信息，家樂福在2017年和2018年的營業利潤分別為-10.4億和-4.1億。
除了坪效和利潤外，家樂福的傳統優勢能力也在不斷退化。家樂福在中國的消費者心智模式中，曾經是以生鮮經營著稱的。如我在“一路凱歌”章節中寫到“消費者認為家樂福在生鮮方面有著更強的優勢，生鮮產品的品質更高、鮮度更高，價格更低”。 2020年1月，誼品生鮮入住合肥家樂福三家門店的生鮮區，誼品生鮮與家樂福採取聯營模式，由家樂福統一收銀、並獲取一定扣點，具體運營由誼品生鮮負責。 雖然這只是誼品生鮮和家樂福在合肥單一城市小範圍的試點，我們可以從中看出家樂福的生鮮經營能力已經嚴重退化。
新業務停滯
消費者的變化改變了整個時代。家樂福中國和中國大量的大型超市企業都只是大時代的一顆微塵，只能因需而變，難以逆轉時代的洪流。 家樂福做出了改變，開始拓展線上業務和新型業態，但基本都處於停滯狀態。 2015年6月，雖然已經晚於市場多年，家樂福還是在上海推出了線上業務，並在當年上線APP，從2015年開始，家樂福不斷將其“線上業務”推廣到更多的城市。 我們大概理解一下這個“線上業務”的場景：
第一步：下載APP；第二步：搜索家樂福店內有庫存的商品；第三步：線上支付；第四步：門店員工撿貨；第五步：門店第二天直送顧客。 家樂福的線上業務設計者一定是誤解了顧客對電子商務和購物的需求。
暫不考慮這種業務模式的履約成本和盈利性，我們很難想象這樣的業務能夠吸引到足夠的流量：
>價格不一定比綜合電商便宜；>最多隻有兩萬個SKU；>商品結構老化，和在門店看到的一樣；>送貨不一定比綜合電商快； 而消費者的反饋主要是：
>APP價格維護不及時；>到貨時間不確定；>送貨服務體驗差；>客服經常不在線；>退換貨體驗差；>...... 這是一場開始就註定要結束的旅程，在我撰寫本文的時候，已經無法在Apple Store搜索到家樂福APP。 除了線上業務，家樂福中國2015開出了新的業態“Easy家樂福”。不需要仔細研究Easy家樂福的定位和盈利模型，我們只需要知道，家樂福集團已經兩次在中國市場嘗試中小型業態，結果都鎩羽而歸。這次，不會例外！
塵埃落定
唐嘉年上任後第二年的2013年，《華爾街日報》報道家樂福正在尋求重組亞洲區（中國大陸和臺灣省）業務，方式包括單獨上市、出售或整合。此後，家樂福中國出售的喧鬧聲不絕於耳。而買方的傳聞也囊括了沃爾瑪、阿里、歐尚、永輝、騰訊等多家企業。 2018年4月3日，迪亞天天發佈公告稱與蘇寧簽署協議，出售迪亞中國100％股權。450家門店併入蘇寧小店。 2019年6月，家樂福中國的歸屬終於塵埃落定。讓我們翻過前面的長篇累牘，開始探討未來。
浴火重生
零售業務的核心的是通過快速擴張和良性運營擴大規模，發揮規模效應和協同效應實現盈利，在實體零售時代，擴張的方式是不斷增加門店，而在互聯網時代下，除了門店的擴張，廣義的擴張還意味著擴人群、擴品類、擴渠道、擴場景等多種方式。
連接與融合
我曾經在2019年發表的《創新制勝未來-中國傳統商超前行之路》中提到傳統商朝需要通過連接、融合和重構以應對市場的變化。
未來的家樂福將逐步融入蘇寧的多業態的體系中，成為滿足蘇寧顧客對多場景需求的一部分： >技術的融合：家樂福一小時到家業務已經上線蘇寧易購和蘇寧小店，並全部設有一級入口，為家樂福打造了多渠道的入口；顧客也可以在蘇寧易購平臺上選擇成為付費的“隨時會員”，獲得更多的優惠；
>供應鏈融合：家樂福在食品和雜貨的優勢和蘇寧在家電和3C品類的供應鏈優勢互補，也能夠為蘇寧整個體系創造更大的價值；
>數據的融合：在不遠的未來，蘇寧有望利用數據優勢和技術優勢，為線下門店提供選址、商品規劃、選品，營銷等方面的數據賦能；
>管理的融合：家樂福和蘇寧在相互打通商品供應鏈、門店現場管理、生鮮運營技術、線上和線下營銷、配送服務和後臺功能的共享整合方面仍有巨大的空間。這些融合有望提升整體的運營效率，並降低運營成本。 在這一整體框架下，蘇寧還需要思考兩個問題：現有資產如何重構；未來業務如何定位。
現有資產如何重構？
首先，家樂福目前門店的平均租賃面積在8000平米左右，近年來坪效持續下降。基於未來3年的大型超市業態的變化方向，即使蘇寧易購替代原有家電區後，部分門店的經營面積仍會存在冗餘。 其次，在家樂福現有門店與蘇寧易購、蘇寧小店的線上業務打通後，如“家樂福到家”業務能夠順利跑通，門店對動線和撿貨、發貨區域的要求將對門店的佈局規劃產生新的要求。 第三，家樂福原有外租區的租賃邏輯是：家樂福帶來流量，租戶通過支付租金獲取家樂福帶來的流量紅利，家樂福通過租金差獲取收益。隨著門店流量下降，這一邏輯將逐步失效。 以上僅為個人假設。如上述假設成立，蘇寧-家樂福管理層可以基於門店所在商圈、門店客源和客流、門店租賃位置、租賃面積等因素進行整體梳理，將門店進行進行差異化改造：
>多業態增量重構：此類門店較大，停車便利輻射範圍較廣，外租區較大，且具備改造潛力。針對此類門店，可減少大型超市業態經營面積；擴大招商面積並改變招商策略，增加輕餐飲、教育、娛樂等自帶流量品類的租戶招商；根據客源引進蘇寧極物、蘇寧易購、母嬰和體育用品等蘇寧自有線下場景；基於周邊客源分析引進新的品類和產品；根據“家樂福到家”的需求對門店佈局進行改造；
>品類和到家業務重構：主體客群呈年輕化且存在到家業務需求，根據客源引入蘇寧多業態門店，基於周邊客源分析引進新的品類和產品；根據“家樂福到家”的需求對門店佈局進行改造；
>到店業務重構：周邊客群以到店顧客為主，受層高、門店所處樓層等條件限制，門店不具備到家業務改造條件。針對此類門店則重點放在提升門店商品體驗和店內體驗，不做重大改造。
>策略性放棄：部分門店可能在評估後進行策略性放棄。
未來業務如何定位
根據近年來歷次的零售業併購後整合先例來看，家樂福作為一個零售品牌退出中國零售舞臺可能只是一個時間問題。 沿著蘇寧的戰略思路，我們可以設想蘇寧對家樂福的收購的目的是在“多業態智慧零售體系”框架下擴充線下人群、擴充食品雜貨和生鮮品類、擴充高頻生活場景中的重要的一環。 蘇寧多業態智慧零售體系的未來將是“蘇寧易購APP”、“蘇寧易購廣場”、“蘇寧易購(電器)”、“蘇寧極物”、“蘇鮮生”、“蘇寧紅孩子”編制的一個立體網絡。
這個立體網絡是面對中國廣大城市和農村的“新興消費者”的。
這個立體網絡是滿足多種場景的。
而“家樂福”三個字可能無法包容在這個構思裡了。
（文/張新宇 授權發表）
