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绩效管理体系的意义
高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？
（1）能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准；
（2）能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责；
（3）能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；
（4）能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；
（5）对企业的关键能力和不足之处做到一目了然；
（6）能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息；
（7）能鼓励团队合作精神；
（8）能为制定和执行员工激励机制提供工具。
为了建立科学有效的绩效管理体系.在设计绩效管理体系时应遵循以下原则:
绩效管理体系的设计原则
(一)公开原则
绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在公司内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。
(二)差异性原则
对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作内容制足贴切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
(三)全员参与原则
绩效管理要科学、有效地开展，必须依靠全体员工的共同参与和努力。在制定绩效目标时，只有通过员工和管理人员的充分沟通，达成的目标才会得到员工的认同。在绩效实施过程中，员工是主体，而在绩效考核中，员工的参与将提高绩效考核的公正性，绩效考核结果的运用和绩效的改善都离不开全体员工的共同参与。
(四)常规性原则
各级管理者要将绩效管理作为自己的日常工作职责，对下属作出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为公司每一位管理者的常规性的管理工作。
(五)持续沟通原则
持续沟通是现代绩效管理体系区别于传统绩效考核的重要标志，也是绩效管理得以实施的前提。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、绩效实施过程中的绩效目标调整，绩效考核、绩效改进计划的制定以及员工培训的制定，都需要管理者和员工通过反复的沟通来完成。
市面常见的几种绩效考核
(一)以关健绩效指标(KPI)为核心的绩效管理理论
关键绩效指标(keyperformanceindicators)简称KPI。KPI法的核心思想是:企业业绩指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关键绩效指标。
在对关键绩效指标进行确定时，一般要遵守sMART原则。
s代表Specific，意思是具体的，指绩效指标应切中目标，不能笼统，同时要将指标适度细化，并随情境变化而适时变化，具有可考查性;
M代表Measurable，意思是可度量的，指绩效指标应该数量化或者行为化，需收集的绩效指标的数据和标准是可以获得的;
A代表Atainable，意思是可实现的，指绩效指标和标准在付出努力的情况下，在适度的时限内是可以实现的，避免设立过高或过低的目标;
R代表RealistiC，意思是现实性的，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察的;
T代表Time一bound，意思是有时限的，注重完成绩效指标的特定期限，关注效率。
KPI法是一种能将战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具。另外，这种方法自企业的战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。
(二)平衡计分卡理论
平衡计分卡是美国的管理大师罗伯特.卡普兰(RobertS.Kaplan)和戴维·诺顿(DavidP.Norton)在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。
平衡一计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标来补充说明财务指标，反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进、战略实施以及战略修正的目标。在平衡计分卡四个指标中，内部业务是基础，学习与成长是核心，客户是关键，财务是最终目的。平衡计分卡将结果与原因联系在一起，是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展的绩效评价系统。因此，平衡记分法是一种长期的、可持续发展的绩效管理制度，有助于衡量、培植和提升企业核心能力。
(三)360度反馈评价体系
360度反馈评价体系(360一degree一feedback)也称全景式反馈或多元评价，是一个组织或企业中各个级别的、了解和熟悉被评价对象的人员(如直接上级、同事及下属等)，以及与其经常打交道的内部顾客和外部顾客对其绩效、重要的工作能力和特定的工作行为和技巧等提供客观、真实的反馈信息，并帮助其找出组织及个人在这些方面的优势与发展需求的过程。
360度反馈评价体系的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息，支持与鼓励员工不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和绩效，以使组织最终达到管理或发展的目的。
360度反馈评价体系较单一评价来源的评价方式更为公正、真实、客观、准确、可信。同时，通过这种评价方式，人们可以客观地了解自己在职业发展中所存在的不足，可以激励他们更有效地发展自己的工作能力，赢得更多的发展机会。就一个组织和企业而言，只有从不同角度、不同来源获得所有的反馈信息，并客观地分析和使用这些信息，才能使其克服错误的自我观念、盲目与偏见，作出正确的评价与决策。
（四）KSF薪酬全绩效模式
基于人本增值的加薪方案（数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。）
作为老板要懂得和员工分钱，会分钱的老板才能更好地激励员工和留住员工。
想要让员工获得高收入留住员工的同时，但不增加企业的成本，最好的方法，就是让员工的收入来自他创造的结果。当员工为自己干，多劳多得，他自然不会轻易选择离开。
KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？拼命干赶不走？
该销售经理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平时为了拿到高提成高工资除了销售业绩，其他一律不关注。员工的成长自然更不过会关心，销售人员流失率极高，企业人力成本也增加。
作为销售经理，销售旺季员工可以拿到高提成高收入，淡季时，拿不到高薪酬，就会有着跳槽的意愿。
那现在，我们可以将销售经理的薪酬方案这样设计：
一、首先，找出该岗位可以作为加薪依据的6-8个指标
将与公司利益密切相关的的指标与销售经理薪酬想挂钩。这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
二、然后，根据历史数据，找出可以作为加薪标准的平衡点
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益。
平衡点是根据历史数据的来，老板员工都认可。
对员工来说，只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；
对企业来说，超过平衡点给员工加薪也没有增加企业成本，相反，员工拿得薪酬越高，说明企业的业绩做得更高的。
三、根据平衡点和各指标的数据确定加薪方案
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
销售额每增加10000元，奖励12元；
回款率每多0.05%，奖励3元；
人创绩效每增加1000元，奖励4元；
客户退货次数每少一次，奖励150元；
·····
综上所述！相信大家对绩效不陌生了：
根据个人观点以及现在众多企业的现状，我们不得不重新审视现存的绩效管理模式对绝大多数中小企业是否适用。据统计2017年中小企业数量占全国企业总数的80%-90%，所以，找到一个适用于绝大多数企业的绩效管理方案无疑是当下的重中之重。
经过对之前众多绩效考核方式的测试和评估：
360度反馈评价系统由国外引进到中国“水土不服”，评价的主观意愿性过强，考核结果不精确。
平衡计分法仅仅是一套评价的系统，对于真正“做”绩效“方面相当于一张白纸。
KPI绩效考核模式，是目前较为普遍和专业的绩效模式，但执行人员的专业要求过高，执行层人员要求过多，也与众多中小企业的经营模式不匹配。
对于众多中小企业应该用什么样的绩效模式呢？
我个人认为KSF的全绩效管理模式就十分的符合众多中小企业的现状，KSF的一部分与KPI有一些相似，但更为简洁直观，更加入了PPV,积分式，小湿股等激励模式，只执行人员要求不高，可以在中小企业中全面落地运行。
KPI与KSF的区分：
1、KPI是关键业绩指标，KSF是关键成功因子;
2、KPI反映综合绩效，KSF反映成功因素；
3、KPI用于绩效评价与提升改善，KSF用于衡量核心价值结果；
4、KPI可与员工晋升、目标管理、特别激励关联，KSF则可直接与员工报酬体系挂钩；
5、KPI用于星河绩效管理，KSF用于价值与分配管理。
为什么中小微企业做KPI不如做KSF？
KPI存在以下四大硬伤，影响其更多功能的发挥，同时也应看清KPI的运用是有很大局限性的：
1、关注结果远多于过程。但是没有好的过程如何发生好的结果。
2、其本质为目标管控，缺乏系统性激励性的绩效改进。
3、采用权重模式，表明其更适合作为评价方式，很难运用于利益分配。
4、对数据完整真实性、流程系统性有高要求，否则无法发挥正常价值。
从动力系统来看，KSF比KPI更有价值：
KPI强调公司的需要，KSF强调员工的需求。
KPI是要求员工为公司而做，KSF是启发与调动员工为自己而做。
KPI没有直接给员工足够动力，KSF强调的就是必须强化源动力，员工肯定不喜欢KPI，但员工对KSF抱有神秘的好感。
KSF是企业与员工供应的桥梁，容易获得老子利益的平衡与共识。
KSF也是企业力量的爆发点，直指企业成长管控与利润增长。
