在职场中，我们都经历过去谈升职加薪的问题和上司，那么在谈话开始之前我们应该思考和准备些什么呢？
是选择一个对的场合，定一个彼此方便的时间点，观察老板的心情，提高自己的表现……这些都是对的，但都不是根本。
在交流之前，我们往往先考虑细节，而忽略了战略、模式、形式等大问题。
那么，在沟通开始之前，我们应该考虑和准备些什么呢？
首先我们要明白沟通是什么，沟通：实现特定目标的有效对话。也就是说，我们之间的沟通不是聊天，而是通过沟通来实现明确的目标。
既然你设定了沟通的目标，你自然会关心谁拥有实现目标的资源、能力或权力。
当我们与目标沟通时，更注重目标实现的决策权分配。
决定权在对方--说服
第一种可能是另一面。也就是说，虽然你已经预先控制了谈话，但谈话过程完全被对方控制，你没有决策权。
最直观的例子之一就是销售。如果你是一家公司的销售人员，你会热情地向顾客推荐你的新产品。但买与不买，不幸的是，你不能决定，因为决定权掌握在你的客户手中，否则，它就被迫买卖。所以对于销售场景来说，为了达到销售新产品的目的，决策权掌握在客户手中，这是对方典型的决策权。
当决定在另一边时，处理它的沟通策略是说服。
说服本质上是缺乏控制。因为它失控了，它只能施加影响。
在说服领域，最著名的著作是美国社会心理学家罗伯特·西奥多尼斯的影响。在这本书中，作者将影响，即说服力，分为六个行动要素：互惠、稀缺、一致、权威、一致和偏好。
简言之，如果你的沟通策略有效地利用了互惠、稀缺、一致、权威、一致和偏好，那么它更有可能是一种成功的说服。
决定权在他方——辩论
当我们要谈话时，我们要对形势作出预测。因此，我们发现，我们的目标成功的决定权在第三方手中。
举个例子。你和同级部门在工作绩效评价标准上存在严重差异。但是你在上下级之间没有隶属关系。你会怎么做？
通常，我们会把这个差异提交给我们的共同老板，或者公司的大老板，他会做出最后的决定。
所以你看，在你分析资源和判断情况之后，你会发现最终做出决定的人不是你，也不是对方，而是一个独立的第三方。你的老板会做出决定，那是另一方。
当另一方作出决定时，其相应的沟通和解决争端的方法是辩论。
有些人可能会认为，当他们观看一场辩论赛时，积极的一方和消极的一方面对面，但最终他们是如此顽固。积极的一方没有办法说服相反的一方，相反的一方也没有办法说服积极的一方。双方只关心自己的立场，不关心真相，不可能接受和容忍善意、妥协和谅解。基于这种理解，你可能会对辩论感到失望。
但是，如果你明白辩论的实质是影响第三方，而第三方有权做出决定，这种误解应该很快澄清。
在辩论中，正反双方并不关心对方，因为他们应该非常清楚，他们之间的分歧是根本性的。对方不能改变，也不需要改变，就像法庭上的控辩双方一样。所以你想影响和改变的不是对方，而是第三方，就像在法庭上一样，是法官。
决定权在双方-谈判
在第三种情况下，决策权既不属于对方的外部，也不属于对方的外部，而是由对话双方共同拥有。
在你重新组织情况之后，你会发现你有一些资源，而另一方也有一些资源。虽然权力不一定平等，但双方都需要对方，任何一方都不能依靠自己来实现自己的目标和独立决策。
在这种情况下，如何运用一些策略和方法来释放善意，交换资源，实现合作，从而创造出1+1>2的价值才是最重要的。这是第三例。这是双方的决定，这就是所谓的谈判场景。所谓谈判，实际上是决策权共享的决策过程。
如果你说我没有接受过任何谈判培训，而且我对谈判没有任何基本的了解，我该怎么办？你可以找一位中立的专家协助你进行谈判。这个专家将帮助你管理你的情绪，控制你的过程，并收集想法，以促进真正和创造性的解决方案。这种由专家协助的冲突管理过程称为调解或冲突管理。
传统上，我们对调解的理解总是：调解是一个家庭力量、日常琐事、居委会阿姨们做什么的问题——不，或者更多。
调解的实质是协助沟通的服务，是协商的升级。它从更宏观的立场出发，不仅为了一方的利益，也为了双方创造价值，通过专业的冲突管理技能，帮助人们分而治之，制止纠纷。
我们在沟通时应该定事之前，先定势。
也就是说，在采取行动之前，先判断权力的位置。说白了，你需要判断谁求谁，谁更需要谁——然后选择沟通的方式。
