在職場中，我們都經歷過去談升職加薪的問題和上司，那麼在談話開始之前我們應該思考和準備些什麼呢？
是選擇一個對的場合，定一個彼此方便的時間點，觀察老闆的心情，提高自己的表現……這些都是對的，但都不是根本。
在交流之前，我們往往先考慮細節，而忽略了戰略、模式、形式等大問題。
那麼，在溝通開始之前，我們應該考慮和準備些什麼呢？
首先我們要明白溝通是什麼，溝通：實現特定目標的有效對話。也就是說，我們之間的溝通不是聊天，而是通過溝通來實現明確的目標。
既然你設定了溝通的目標，你自然會關心誰擁有實現目標的資源、能力或權力。
當我們與目標溝通時，更注重目標實現的決策權分配。
決定權在對方--說服
第一種可能是另一面。也就是說，雖然你已經預先控制了談話，但談話過程完全被對方控制，你沒有決策權。
最直觀的例子之一就是銷售。如果你是一家公司的銷售人員，你會熱情地向顧客推薦你的新產品。但買與不買，不幸的是，你不能決定，因為決定權掌握在你的客戶手中，否則，它就被迫買賣。所以對於銷售場景來說，為了達到銷售新產品的目的，決策權掌握在客戶手中，這是對方典型的決策權。
當決定在另一邊時，處理它的溝通策略是說服。
說服本質上是缺乏控制。因為它失控了，它只能施加影響。
在說服領域，最著名的著作是美國社會心理學家羅伯特·西奧多尼斯的影響。在這本書中，作者將影響，即說服力，分為六個行動要素：互惠、稀缺、一致、權威、一致和偏好。
簡言之，如果你的溝通策略有效地利用了互惠、稀缺、一致、權威、一致和偏好，那麼它更有可能是一種成功的說服。
決定權在他方——辯論
當我們要談話時，我們要對形勢作出預測。因此，我們發現，我們的目標成功的決定權在第三方手中。
舉個例子。你和同級部門在工作績效評價標準上存在嚴重差異。但是你在上下級之間沒有隸屬關係。你會怎麼做？
通常，我們會把這個差異提交給我們的共同老闆，或者公司的大老闆，他會做出最後的決定。
所以你看，在你分析資源和判斷情況之後，你會發現最終做出決定的人不是你，也不是對方，而是一個獨立的第三方。你的老闆會做出決定，那是另一方。
當另一方作出決定時，其相應的溝通和解決爭端的方法是辯論。
有些人可能會認為，當他們觀看一場辯論賽時，積極的一方和消極的一方面對面，但最終他們是如此頑固。積極的一方沒有辦法說服相反的一方，相反的一方也沒有辦法說服積極的一方。雙方只關心自己的立場，不關心真相，不可能接受和容忍善意、妥協和諒解。基於這種理解，你可能會對辯論感到失望。
但是，如果你明白辯論的實質是影響第三方，而第三方有權做出決定，這種誤解應該很快澄清。
在辯論中，正反雙方並不關心對方，因為他們應該非常清楚，他們之間的分歧是根本性的。對方不能改變，也不需要改變，就像法庭上的控辯雙方一樣。所以你想影響和改變的不是對方，而是第三方，就像在法庭上一樣，是法官。
決定權在雙方-談判
在第三種情況下，決策權既不屬於對方的外部，也不屬於對方的外部，而是由對話雙方共同擁有。
在你重新組織情況之後，你會發現你有一些資源，而另一方也有一些資源。雖然權力不一定平等，但雙方都需要對方，任何一方都不能依靠自己來實現自己的目標和獨立決策。
在這種情況下，如何運用一些策略和方法來釋放善意，交換資源，實現合作，從而創造出1+1>2的價值才是最重要的。這是第三例。這是雙方的決定，這就是所謂的談判場景。所謂談判，實際上是決策權共享的決策過程。
如果你說我沒有接受過任何談判培訓，而且我對談判沒有任何基本的瞭解，我該怎麼辦？你可以找一位中立的專家協助你進行談判。這個專家將幫助你管理你的情緒，控制你的過程，並收集想法，以促進真正和創造性的解決方案。這種由專家協助的衝突管理過程稱為調解或衝突管理。
傳統上，我們對調解的理解總是：調解是一個家庭力量、日常瑣事、居委會阿姨們做什麼的問題——不，或者更多。
調解的實質是協助溝通的服務，是協商的升級。它從更宏觀的立場出發，不僅為了一方的利益，也為了雙方創造價值，通過專業的衝突管理技能，幫助人們分而治之，制止糾紛。
我們在溝通時應該定事之前，先定勢。
也就是說，在採取行動之前，先判斷權力的位置。說白了，你需要判斷誰求誰，誰更需要誰——然後選擇溝通的方式。
