作者：魏庆
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★ 《经销商人员考核》话题，已经连载了八篇文章，十四期视频课。
前 言
抛去品牌和产品研发的因素（这两个问题，销售人员多半无权参与意见），不动销，只能反求诸己——“终端动销细节没做好，或者坚持的时间不够长。
怎么才能把终端动销细节做好呢？
完全靠，逐级的“动销检核”。
01、动销检核步骤一：查客诉
▌模拟：
老板你好，我是某某公司的经理（首先明确身份），今天过来看看市场，卖得怎么样？有什么问题啊？有问题您就说，我过来就是了解业务员有什么服务不周到的地方，有什么问题你告诉我，我尽量帮您解决。
▌分析：
首先，“有什么问题你告诉我，我尽量帮您解决”，这句话，拉近距离，不要让店主觉得你是来找事儿的，让对方感觉到你是来服务的。
其二，“客诉”是动销的关键，终端动销不动销，老板是否主推，很重要。请问老板凭什么主推？
很多人都会说“赚钱，利润高”。
其实，未必，竞争同质化，多数品牌的终端利润，不相上下。
除非两个产品的利润差别非常大，否则终端店老板也记不住。
不信你问：“老板，这几个品牌的食用油，哪个利润高”？
多数老板回答：“差不多”、“嗨，卖油吗，还不就赚那几块钱”。
利润产别不大，老板凭什么主推呢？
首先，他不“恨”你。
科普一下：
过去卖你四个产品品项，现在只卖你三个产品品项的店，行话叫“丢品项店”。
过去卖你的货，现在，不卖你的货，行话叫“丢失店”。
“丢品项店”、“丢失店”，都是市场检核重点，得去看看，为什么，发生了什么事情。
“大哥，嘿嘿，问您个事儿，以前你卖我家的货，现在咋不卖了？”
你觉得“大哥”回答什么？
答：“我就讨厌你们，我就膈应你们，我就不卖你家的货，不犯法，咋地，欧耶”！
回答这种答案的店主，少吧。
这属于脑科医院门没关好，跑出来的。
更多的店主，不卖你家的货了，有没有话说？
举例：
“哎呀，你家司机太牛了，给你司机打电话要货，打了三回，送不过来。第四回打电话，你家司机说啥，几箱？三箱？三箱NB啥呢？你隔壁超市要15箱我还没送你，你算老几啊。那你们看不起咱这小生意，咱就不卖了呗……”。
“太差劲了，说话不算话，第一次给我放货的时候，说的清清楚楚，这个村，只给我一家放货，我独家卖。转过身，咣当，又给隔壁放货。他们家砸价你们也没人管，那我就不卖了呗……”。
“你还好意思问我，给我投放了一个冰箱，我可是交了押金的，结果冰箱不制冷，声音跟拖拉机一样，让你们来修，嘴上答应就是不见人，那我就不卖了呗……”。
“陈列奖励！陈列奖励，欠了我两个月了，你们啥时间给？卖货的时候说好的，如果不好卖给我调货，现在都快过期了，啥时间给我调货？你们家说话当放屁呢……”。
……等等等等
各行各业，除了可口可乐这种“不卖不行”的品牌，其他的都是买方市场。终端对多数品牌的态度，“有你不多，没你不少”。
服务好，送货及时，产品促销也没啥毛病，我就卖。否则，我就不卖。
终端动销管理，必须先把“客诉”解决掉。老板才不“恨”你。
终端动销检核，第一件事，检查客诉，处理客诉。
建立，客诉处理流程：终端出现客诉，业代有权限解决的，必须当场解决。业代没权限解决的，必须回来写在“客诉登记本”上——主管负责解决。
主管有两种权限，第一种，明确批复“这是无理客诉，不予理会”。
如果不够理由批复这一条，主管必须立刻解决这个客诉。
老板下市场检查，发现“未处理客诉”，首先看“客诉登记本”上有没有登记。没登记，追究业代的责任。登记了，没处理。那就追究主管责任。
终端客诉多，一定动销慢。终端客诉少，动销一定加速。
02、动销检核步骤二：检查漏店，漏单
➀ “漏店”：有三种可能情况：
- 业代统计终端基础资料的时候，可能工作粗心，有几家终端，甚至几条街，没有统计。
- 老油条业代，处心积虑的“顶层设计”，在终端基础资料统计阶段，有意给自己留一手，故意少统计一些店，做“秘密武器+自留地”。这样任务完不成的时候，去这些店撒货，有回旋余地。
- 新开张的终端。
检查这个指标的意义：
- 终端基数资料，统计必须准确，否则，区域经理根本不知道当地的终端准确数量，不知道自己的动销网点空间——当地总共有多少家终端，本品各个品种铺货多少家终端，目前还有多少家没有铺货。
- 不知道终端准确数字，就算不出目前，每个月都拿货的“活跃率”是多少……。也没有准确的“铺货率”数字。每个月出铺货政策，进攻哪些空白点……都没有数字依据，盲人骑瞎马。
- 所以，“漏店”的水份，最好挤掉。
- 新开张的终端，属于销售的“无人区”。这种店，大概率是，哪个品牌先去拜访，就会主推哪个品牌。而且相对进门门槛低，费用低，陈列牌面大、配合度高……。
- 比如啤酒行业，每年餐饮店的更新和换手率15%以上，是动销进攻的绝好机会。
➁ 查“漏单”：前面公号文写过，复习一下：
一个员工刚跑完的终端店，主管下午去复查的时候，终端应不应该要货？
不应该，你刚跑完的终端，我下午去查，终端还要货，就是“漏单”。
“漏单”，就说明要么你根本没来，要么你来了，活儿干得不细。
越是多品项的行业（比如调料，文具），“漏单”现象，越是普遍。
调料行业，一个经销商代理的产品可能几百个，甚至几千个。业务员不太可能到店里，把千百个条码的库存全都看一遍，再下订单的。品种越多，业务员终端“漏单”就越多，损失很多销量。
终端动销检核，有关“漏单”的规则是什么？
▌比如：
“漏单”罚三倍。业务员在终端卖一箱啤酒，提成两块。你刚跑完的店，主管来拜访，终端又要一箱啤酒，“漏单”一箱，处罚3倍，6块！
结果是什么？
结果就是逼着业务员到每一个终端店把订单拿满了。
结果就是业务员到了终端问：“老板要不要货”？
老板说：“我不要了”
业务员给老板说：“老板，我来了，你不要货可以。我们领导来了，你可不能要啊”！
后来主管去检查的时候，我问终端：“要不要货”？
终端回答：“不要，你们业务员说，你来了，不能要！”
大家别笑，这是个坏事情吗，至少说明业务员对“漏单”这个事，怕了。对动销，有没有帮助？
漏店加漏单，肯定动销慢。少漏店，不漏单，动销肯定加速。
03、动销检核步骤三：检查拜访时间
动销的前提，是拜访率。
业代对终端持续拜访：及时补货、整理陈列牌面、管理异常价格、执行促销（比如张贴促销海报，捆赠品、兑换瓶盖奖励等）、调换不良品……，才可能动销。
有拜访率不一定动销，没有拜访率，大概率不动销。
所以，终端检核模型的第三步，检查业代的拜访时间。
过去用的是CRC卡，线路手册……纸质工具，让业代手写每个店的拜访时间，店内拜访签到表签到……。
现在用的手机小程序，CRM软件等等，只不过是把过去的管理工具，搬到手机上了，而已。
过去填写纸质报表的时候，有业代造假表，不在现场填写拜访时间，而是中午吃完饭，在饭桌上闭着眼睛瞎编乱造填写假报表，店内签到一口气把三个月的都提前签到完成……。
现在用手机软件，一球样。人性不变。
多少经销商，都肩负着帮厂家经理“溜机”的光荣使命——
厂家监控自己的区域经理有没有跑终端，然后区域经理就把自己手机扔到经销商的送货车上了，你去后台看这个经理的手机监控数据，太勤快了，每天不停地跑。
翻墙软件模拟拜访轨迹、用这部手机拍另一部手机的陈列照片、定位飘移……各种造假方法层出不穷。
永远不要指望机械智能，能完全监控人工智能，群众的智慧是可怕的。
还得靠，人盯人，一线现场检核。
主管必须下去一线检查：进门前看看线路手册、或者员工昨天的手机软件数据“嗷，记录显示，业代昨天下午四点来拜访这个店的”。
进门后问：“老板好，咱家业代昨天过来了吗？是不是下午四点来的”？
请问店老板能不能记得住？
记不住的。
如果你问“老板，咱家业代昨天来了没来”？“上午来的，还是下午来的”？
老板能不能记得住？
太能了。
结果老板回答：“都半年没见人了”——那就惨了。
如果老板回答：“上午吧，上午我吃完早饭正刷碗筷，这孩子来了，在门口问我要不要货，我说不要，噌的一下，就走了”。
明明上午来的，拜访记录的时间显示是下午四点，说明什么——造假呗，回去一顿“毒打”。
有必要在这么个小问题上较真吗？
太有必要了，拜访时间造假，意味着拜访率丢失。没有拜访率，你还动销个毛线。
虚假拜访，这属于恶性传染病，一个人挑头，马上就有一堆人模仿，得了灰指甲，一个传染俩，然后 怎们办，再去传染倆。
盯死拜访时间准确，每个业代的拜访率就有保障了。
拜访率上升，动销速度肯定加快。
04、动销检核步骤四：检查店内动销交办事项
老板您好，有什么问题需要处理吗？
——这是检查客诉。
怎么样，卖的好不好，还要不要货？
——这是检查漏单。
咱家业务员昨天上午来的，还是下午来的？来了没来？
——这是检查拜访时间。
这三步做完了，说什么——
行啊老板，您先忙，我进店看看，有事您告诉我。
然后进店看看，这个店，动销工作，还需要干什么。
- 有没有可能发现，员工铺货，铺错了。把八块钱的高档啤酒，铺进炒一个菜才四块的店里？铺货目标网点错误，一开始就是结束的故事，不用指望动销了，直接办后事吧。
- 有没有可能发现，店里漏了产品，竞品的纯生卖的很好，说明店里能卖高价酒。但是店内本品高价酒却没货？该铺的店，货都没铺进去，动销个毛线？
- 有没有可能发现，这个店我们的堆头，因为送货补货不及时，空了一半。我们掏钱买的端架，维护不及时，上面竟然有竞品的陈列？陈列这么差，动销怎么可能好？
- 有没有可能发现，这个店把我们该卖五块钱的产品，卖了六块。店老板倒是赚了高利润，但是直接导致我们的货，比竞品贵，不好卖？
- 有没有可能发现，这个店的买赠活动失效了，堆头和货架上没有足够的赠品捆绑，促销海报也不见了，消费者根本不知道你的产品在搞活动，这肯定导致资源浪费，动销变慢。
- 有没有可能发现，这个店，签了陈列协议但是不陈列？签了专卖协议，还在偷偷卖竞品？签了包量协议，但是现在时间都过了一半了，年任务量才完成十分之一？这么下去年底任务完不成店里拿不到奖励，这协议就白签订了……。协议店，都是大店核心店啊，这些花了钱签了协议的店都做不好，怎么可能动销好？
怎么办？
写动销改进交办事项啊：
过去用的是线路手册，crc卡，长官就用红色的笔，把这个店的动销改进要求，写在对应的客户卡上。
▌比如：
- 这个店卖不了8块钱的啤酒，下次拜访退货。
- 这个店应该铺纯生，竞品的纯生卖的很好，你下周内把本品纯生铺进去，拿店内的订单，向我汇报。
- 这个店的堆头缺货，端架缺货，赠品捆绑不够，买赠海报没有张贴，业代当天按规定处罚。要求业代当周把陈列改正，拍照片向我述职。
- 这个店是包量协议店，但是目前销量严重落后时间进度，你在下周内跟店主协商销量提升计划，报出需要支持的事项（比如多点陈列、导购、促销……），向我复命。
- 这个店陈列协议没有履行，业代当天按规定处罚，请本周内和店主沟通履行陈列协议……。
- ……。
下次业代拜访终端，肯定要打开线路手册或者拜访卡的，一看，哎呦，领导上次来检查啦，让我在这个店里干……还要当天给他述职汇报……
现在软件化了，更方便，领导直接把改进要求在手机上写进去，然后，叮咚——
员工的手机就收到了。
员工把这个事情办完，写完成记录，上传照片……
然后，叮咚——领导的手机就收到了。
工具是个好东西，能便捷沟通，集成数据，提高效率。我们要利用它，但是别完全指望它。
检查店内动销交办事项，把该改的错误改了，该做的终端动作做了，肯定增加动销速度。
05、动销检核步骤五：
解决动销提速的“共性问题”
“检查店内动销交办事项”，是解决某一个人，某一个店的，个性问题。
主管要有管理思维，在终端动销检核的过程中，一半脑子思考“个性问题”，一半脑子寻找“共性问题”。
请问，新品销售期间动销吗，市场上可能发生什么“共性问题”？
请问，有没有可能，新品销售期间动销慢，经销商老板急的满嘴燎泡。可是出去一检查，这帮业代，全部下午三点就歇着了，磨磨蹭蹭休息到六点才回公司？而且，检查了四个业代的，十九个终端店，在三个业代的，十一个终端店出现新品漏单？
一个人，一个店，出问题，是个性问题，写交办事项，做奖罚、培训、交办就可以了。
一群人，一堆店，出这个问题——那就是共性问题。
共性问题，怎么办？
开会啊，出制度啊。
开会宣布：
新品铺货，我压力这么大，出去检查了四个人，三个人下午三四点就休息了。查了十九个店，十一个点新品漏单！过分了啊。
宣布新制度：平时你们偷点懒，我不是不知道，只是没严格要求。新品铺货期间，严打!
每个人出去，拜访每个店，把拜访时间写清楚，每天必须干到下午五点半。再发现下午三点就歇班，停止拜访的，算你旷工！
漏单平时我是处罚三倍提成，新品漏单，罚五倍提成！我一个月检查你四次，没有一个新品漏单的，额外奖励500元。
不打勤，不打懒，专打不长眼。你们前面干，我在后面看，看出问题，我要你好看！
开完会，你信不信，还能发现有人“顶风作案”。
当然有不怕死的，被抓个典型。
这个人对公司有没有价值？
当然有了，他的价值就是“死给大家看”！
动销检核——提炼共性问题——开会——宣布新制度——跟踪检查——按规定奖罚。
管理氛围就上来了，业代们议论：
“这老东西最近疯了，严打，我们前面干，这孙子后面看，查新品漏单、查早退、查每个店的拜访时间，抓住就死给大家看……”。
然后，所有人，新品不敢漏单，所有人新品销售期间，不敢早退，全勤做拜访。
别的不说，就这两个问题解决了，请问新品动销，会不会加速？
这才只是，一个，案例，而已。
请问，有没有可能，发现其他“共性问题”，
▌比如：
- 铺了新品的店，业代没有规律回访，处理客诉、维护陈列、跟进促销、管理异常价格、结果店里卖的不好，有问题也没有人来解决，新品不再进货了？
- 怎么办？开会宣布制度啊：别的店要求一周一次拜访，新品铺货店，要求一周两次拜访，逐级主管重点检查新品铺货店的拜访……然后你在前面干，我在后面看……业代对新品店高频拜访，做好终端动销细节工作，会不会加速新品动销？
- 发现不少业代铺新品，把货往店里一扔，走了。新品普遍没有拆箱上架、没有开发第二陈列位。而且检查发现，业代刚刚拜访过的店，新品海报根本没张贴？
- 怎么办？开会啊，宣布制度啊：新品店必须做到标准陈列……然后你在前面干，我在后面看……业代对新品店全部做到标准陈列，会不会促进新品动销？
- 发现很多新品店，库存太小，店内新品只有几包库存，这样必然导致新品陈列牌面小，容易断货，而且店主没有新品库存压力，不愿意主推。
- 怎么办？开会宣布专项制度啊：新品店库存不能小于三箱，小于三箱算断货，然后你在前面干，我在后面看……业代在每个店里都保证新品库存大于三箱，会不会促进动销？
- 发现经销商给终端抬价出货，从中牟利？发现新品刚上市，终端已经在出现砸价现象，而且开始蔓延？
- 怎么办？开会宣布专项制度啊：终端进行新品铺货价格告知和促销告知，倒逼经销商不敢“抽水”。要求业代执行，终端卖新品都明码标价，写价格签。对乱价的终端要第一次警告，第二次经销商和经理亲自拜访，第三次断货……然后你在前面干，我在后面看……新品在终端全部明码标价，保证终端合理的利润，会不会促进新品动销？
- 发现不少“陈列协议店、包量店、专卖店”，新品没铺进去，这还了得，这些花了钱的店，都是公司的客情好、销量大的模范店，这些店应该是新品销售的桥头堡，这些店没新品，不能容忍啊。
- 怎么办？开会宣布专项制度啊，所有花了钱的协议店（除非特殊情况额外申报），全部责任到人，分到每个业代、主管、经理头上，新品必须铺进去，而且标准陈列，做到了奖励，做不到处罚……然后你在前面干，我在后面看……新品在终端协议店全面铺货，标准陈列，会不会促进新品动销？
- 不再重复举例了，再说下去就成车轱辘话了，省略五千字。
请各位看看上面这些案例：
成天纠结为什么不动销，这里面随便一个小问题，都能让你，立刻不动销。
把这些问题全都做到了——
还不一定能动销。
对了，成事不足，败事绝对有余。这就是竞争现状。
但是，把握好“终端动销检核”这五件大事：
- 终端没有客诉，老板愿意主推，至少老板不恨你
- 新品没有漏单，该卖的店，都卖了。
- 新品店拜访率足够，有人维护终端动销细节。
- 店内动销的个性问题，及时交办，及时解决，不构成动销隐患。
- 终端动销的共性问题，提炼——开会——制度——检核——管理循环。保证共性问题，不重复出现。防患于未然。
把该做的这些重要细节，都做到，都做好。
动销一定加速。
是挺麻烦，没办法。
往前一小步，也是新高度。进一寸就有一寸的欢喜。
有人告诉你，我有妙招，让你，咔嚓一下子，就哗哗的动销。
我建议，直接报警。
作者简介：魏庆
