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导语：
在职场，招聘是公司头痛的问题，但也是必须解决的问题，特别是工厂的招聘。如今，在工厂里很难招到工人，一些工厂无法正常运营，导致无法向商家供货，这最终导致工厂关闭；也有许多工厂仍然可以继续运营。只是面对工人数量的不足。
何总在东莞开了家机械厂，今年招聘方面是经营7年以来最为困难的一年。每年的3-4月是招聘旺季，往年还好，今年的状况却让他头疼：招不到人了，特别是90后。今年，何总想最多的问题就是：为什么他给员工的薪酬比别的厂都高，住宿还是全新的，但就是招不到人，特别是90后，情愿去送外卖也不愿意来工厂打工！
在工厂找份工作是许多70后和80后工人的想法，他们中的大多数人的文化程度不高，只能在工厂找工作养家糊口。这类人也不喜欢随便换离职，因为一旦他们离职了，家庭的经济压力就会压倒他们。既然工厂的主力军多为70、80后，为什么很多工厂主说招不到人了？现在没有人愿意到工厂工作吗？
但许多老板认为70后思维落后，许多事情需要教几次，然而，90后思维灵活，学习速度快，更重要的是，在工厂工作，经常不得不熬夜加班。如果工人的体力跟不上，会导致做事效率低，跟不上产量，不能按时交货。
所以现在工厂老板说的招不到人，指的是招不到年轻的工人。
为什么现在的年轻工认这么难招呢？
网上也有很多网友在讨论过这个话题，这里小编总结了下：
1.成长曲线缓慢：制造需要掌握的知识太多，师傅又不愿意带徒弟，自己学需要走很多弯路，其中过程会很痛苦。
2.容错率低：制作出来的东西如果有问题，一般人一眼就能看出来，不像电气和软件只需要改改线路和程序就好了，一般人也看不出什么门道，也不会对你指指点点。
3.工资低：这个是硬伤，设备人力投入大，税收高，老板利润不高，员工工资上不来。
4.现在年轻人宁愿去送外卖都不愿进厂打工了。
5.在工厂打工，找个过日子的都难，去相亲还容易被嫌弃。
......
是的，不知受到什么影响，工厂工人不受人尊重，工资又不高，并且还需要掌握很专业的技能，社会上这个职业多被农民工取代，随着社会的进步，农民工的不足，真正具有理论知识、动手能力，创新能力的技术工培养不出，这将会放缓中国科技，生产制造的步伐，增加发展的成本。
而如今，流水线上的工人反倒成了流水线，导致制造业出现贫血甚至大面积失血。
工厂工资低，加班多，吃得不好，住宿条件差，管理太严格，这是员工不能留用的主要原因。外卖管理不太严厉，有自由空间，勤快点挣得比工厂多，这就是企业为什么招不到年轻员工的原因。
解决方法
目前，许多企业的分配制度落后且不科学，主要是由于“按劳分配”绩效考核体系的缺失或扭曲。大多数公司没有有效的绩效考核制度，或者有些制度无法实施或不会实施。由于薪酬制度的变革可能直接导致劳动力成本的变革，大多数企业管理层并不热衷于这种变革和改进。从整体管理过程来看，薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分，尤其是对企业底层员工来说，薪酬的激励可以说是员工工作的最大动力，也是提高员工工作效率的最大动力。
那么对于二线操作层来说，该用什么样的薪酬模式去激励员工，去激发员工的积极性和主动性呢？
一、短期激励-PPV产值量化模式
PPV产值量化模式是一种潜能驱动模式，是一种基于个人产值与价值的激励性薪酬模式。
产值量化考核是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化考核计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，解决了员工工作积极性和主动性、跨部门工作、复合型人才、员工加班工作、主动付出等企业管理困惑，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV的设计步骤：
第一步，分析，岗位重点分析：工作事项、花费时间、分布规律、工作强度难度、工作价值、测量方式。
第二步，量化：找出易测量的部分，并对易测量的部分进行时间、数量、价值分析，易测量的部分为工作总量的30%~50%。第三步，定价：初定易测量部分的工资占比，并分别定价。
第四步，归类：岗位产值，指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分。公共产值，通过培训或指导，可以公开招募执行者。第五步，测算：测算各岗位的可能性收入，通常，测算后的工资会低于原工资。
第六步，打包：对不易测量部分进行分类打包，并建立管控标准。
第七步，开放：开放更多的公共产值，进一步提升人效。
第八步，优化：不断调整、修正、扩充产值项目。
二、长期激励-OP合伙人模式
OP合伙人模式是增量价值的一种体现。也是员工参与企业经营的一种模式。更是企业充分调动员工积极性和工作状态的年度激励方式。
有一老板3年前就打算给团队做股权激励，想来想去到现在什么也没做。这3年来，管理团队流失大、人心不稳、业绩下滑、利润微薄，而老板操心过度身体也不好。 假设企业年利润500万，让老板拿100万出来分给团队，老板可能心有不甘，但如果团队将利润提升到700万，从增加的200万中拿出利润分享给团队，相信很多老板是愿意的。而且，由于激励是来自增值的部分，老板愿意拿出更大的比例，因为这并不会增加企业的激励成本，反而会促进企业获得更大的利润。
这就是OP合伙人模式。当员工收入高了，开始关心企业的经营成果了，而且注重自己的价值与贡献，这样的激励既能把人留下来，更能激励他去创造。
合伙人模式与股权激励的区别
OP合伙人又分IOP内部职业合伙人模式和POP内部项目合伙人模式。
IOP 内部职业合伙人模式
IOP 内部职业合伙人模式：通常以上年实现利润或毛利润作为平衡点（基值）,将本年增量利润作为分享的基础，让管理层及公司骨干投入合伙金，共同参与公司经营，并根据投入与贡献状况获得公司增值利润的分享。
IOP 的焦点在于让管理层投身经营、做大企业产值和盈利，并共享企业超值增量利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者的发展晋升历程。
POP 内部项目合伙人模式
POP 内部项目合伙人模式：将公司经营内容从多个维度进行切割，并从中找出具有较大增值空间的经营项目，让贡献者出钱出力地参与该项目经营，并根据投入与贡献状况获得该项目增值利润的分享。
POP 的焦点在于让更多的员工参与企业经营的过程，员工既出钱又出力，根据增量经营成果进行分配，实现全员经营。
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