國內的疫情已經穩定了較長一段時間，大家的關注目光逐漸從境內轉向了海外。與國內不同，海外一個的有趣現象是，無論從香港地區，到日韓、歐美，甚至澳大利亞，疫情所到之處，群眾的第一反應都是：去超市搶購廁紙。社交媒體上，#toilet paper crisis（廁紙危機）成為了疫情期間的熱搜詞條。為什麼是廁紙？這次，我們就從廁紙危機、Costco說起，一起聊聊消費大時代。
01 為什麼搶購廁紙？心理恐懼，還是供給衝擊
最早看到關於搶購廁紙的新聞，還是從香港地區開始的。由於毗鄰大陸，香港地區很多日常生活用品的供給都是來源於大陸。疫情伊始，搶購廁紙的風潮，正是出於當地對供給中斷的恐懼。回顧了一下互聯網上關於當初香港地區搶購廁紙的新聞報道，始作俑者正是社交網絡上那些被廣泛傳播的謠言：受疫情影響，中國內地工廠停工，將會導致廁紙供應不足。正是這些引起了港人的搶購。隨後，類似的事件也隨著疫情的蔓延，在日本、新加坡等地重演。然而，最終事實證明，無論是香港地區，還是新加坡，廁紙並不短缺；而日本政府則專門出來闢謠表示，日本的廁紙基本由本國生產製造。
畢竟都是東亞的鄰居，在中國疫情蔓延的時候，對供應端一種想當然的擔心，會使得人們認為自己在面對潛在風險之時總該做點什麼。囤積廁紙，作為一個經濟好省的方式，經由社交媒體一番傳播與放大，便被複制的一發不可收拾。這種現象無獨有偶，早年咱們也曾有過"囤鹽"的經歷，再比如《生活大爆炸》裡謝耳朵建議佩妮囤積衛生巾的橋段，都有幾分相似之處。專家們說，
這是一種叫做"零風險偏見"的現象。在這種事件中，人們更願意嘗試完全消除一種可能僅存在於表面的風險，而不是做一些能使總風險降低更多的事情。
本以為廁紙危機就這樣告一段落了，然而並沒有。隨著疫情在英國、美國，甚至是澳洲進入爆發期，隨之而來的廁紙危機也在這些地區的新聞中登上頭條。儘管各地政府再三呼籲，強調本國、本地廁紙產能充足，無需搶購，但事實就是，各家超市的確出現了廁紙缺貨的情況，一些知名連鎖零售商也實施了廁紙限購，店外等待購買廁紙的隊伍排起了長龍。也許是生物囤積的特徵，也許是社會歷史的記憶影響，當身邊人都去囤積一個本來不太可能出現短缺的商品時，這個商品還真的就出現短缺了，雖然只是短期的。這一點倒是與索羅斯提出的市場"反身性原理"有幾分相似。當然，等過一陣回頭再去看，廁紙的走道已經擺的滿滿當當。關於廁紙危機在社會心理學方面的解釋，澎湃有做過一個視頻，有興趣的朋友可以花幾分鐘去瞅兩眼，這裡就不再展開。
除去上面提到的心理層面解析，一則從歐美零售供應鏈角度出發的分析，吸引了筆者的關注。原文是來自名叫Will Oremus的文章，他的理論首先說：這些國家的人在疫情期間確實需要購買更多的廁紙。從下面這張已經在社交網絡中廣泛流傳的圖中可以看出，廁紙危機最嚴重的美國、英國、日本、澳大利亞，從數據上看也都是用紙大戶。此外，倒也不是說因為疫情大家就會上更多大號，而是因為隔離與遠程辦公，大家預期會在家裡上更多的大號。作者強調，"把供應商場的廁紙拿去賣給家庭"，顯然不是解決方案，這是完全不同的供應鏈體系。美帝那邊的標準商用廁紙，產品形態與平時家用的截然不同，出廠時就是巨大的一包，不可能在超市上架銷售。這麼看來，也並不無道理。
歐美零售行業的供應鏈，經過這麼多年消費主義的洗禮，已經被優化的十分高效。廁紙，本來就是一個體積大用量大且價格便宜的商品，同時因為需求相對穩定，從上游造紙廠，到包裝運輸集散，最後到零售門店，大部分環節都是在高效的滿負荷穩定運轉之中。這次碰上疫情這麼一個突發事件，以往高度優化的供應鏈體系反倒喪失了靈活性，甚至變得有些脆弱。
如果為了突發事件去調整生產、包裝、物流以及供應鏈的各個環節，那麼從時間上則響應沒有那麼迅速，而從經濟角度廁紙這個商品利潤率又不高，何況疫情過後還要改回去，對商家來說完全不划算，那麼短期內的供應緊缺也就不是沒有道理了。近期，疫情蔓延到地廣人稀的加拿大，連強調以客戶為中心的Costco也不得不宣佈廁紙限購，且為防止囤貨現象出臺退貨新規，買了廁紙不能退。
02 痴迷廁紙的Costco與其極致的零售哲學
上面提到了廁紙與美國零售巨頭Costco，要了解Costco，除了要品嚐其常年售賣的4.99美元超低價烤雞外，一定要知道的是，它的頭牌產品，不是別的，正是廁紙。Costco比任何零售商都更關心廁紙。CNBC曾報道稱：Costco會專門僱用技術人員測試廁紙的厚度、強度和柔軟度，並會派遣商品經理去廁紙供應工廠實地考察，檢查從紙質到溼度水平，再到生產用水質量的一切環節。這是為什麼呢？透過將廁紙打造成頭號商品，我們看到的是Costco對供應鏈的極致追求，以及它所引領的零售哲學。
Costco（中文名叫"好市多"或"開市客"），1983年在美國華盛頓州成立。公司以會員制的倉儲綜合大賣場為經營業態，以為其會員用戶提供低價高品質的精選商品著稱。截至2019財年，公司共有782家門店遍佈於全球11個國家，付費會員總數接近1億人。2019財年公司營業收入達到779.46億美金，營業利潤達到47.65億美金。根據2019年德勤《全球零售業力量》報告，Costco已經發展成為全球第二大零售商。2019年8月27日，中國大陸地區首家Costco在上海閔行開門迎客，亦引起不小的話題與關注。
Costco的成功有什麼獨家秘訣嗎？其實，無論是倉儲式賣場，還是會員制模式，包括批發式改造商品供應鏈，追求產品性價比，在零售業都早已不鮮見，而Costco的優秀之處是將這些做到了極致，在用戶心中建立了品牌口碑，在行業樹立了護城河。如果我們想要簡潔的分析一下Costco成功的商業模式，那就是：一方面，通過優化零售供應鏈體系，追求高質低價的精選商品，在用戶尤其是目標客群中建立信任與口碑；另一方面，通過打造會員運營及服務體系，增加會員的含金量。而與之對應的，在財務方面就呈現出：一方面，在商品端，追求持續穩定的低利潤水平，以保證突出的商品性價比；另一方面，通過高會員續費及高附加值的會員服務攫取多元化利潤。——
Costco淨利潤率長期維持在1%-2%，而會員費是其淨利潤的主要來源。
可見，不同於一般零售商以銷貨差價為盈利手段，對於Costco來說，商品銷售及賣場附加服務是聚攏用戶的手段，會員費是主要盈利來源。根據興業證券研究所的報告，Costco的管理層曾經表示，其主力客戶為年收入8萬美金的家庭（當時是2000年，大約相當於現在11萬美元年收入），受過良好的教育、擁有房產和至少兩輛汽車（所以Costco也為客戶提供包括加油等在內的全方位汽車服務，服）。發展初期，Costco的客戶以小商販主居多，他們會採購經營用品，同時購買自用商品。
在商品方面，Costco的管理層也多次表示，採購沒有速成之道，都是隨著經驗的積累，經歷市場的檢驗，最終選出好的商品，形成優化的供應體系。有人會說，零售巨頭沃爾瑪也不錯啊，他們的山姆店即Sam's Club不也是這樣嘛？那我們來看一組興業研究所整理的對比數據：
首先，是精選的SKU。Costco的SKU數長期保持在3800至4000之間，遠低於沃爾瑪購物廣場10萬個SKU的數量級，同樣也低於Sam's Club 4000至6000的SKU數。
其次，便是高額穩定的單品銷售。Costco單店每SKU的年均銷售額超過4萬美金，而相比之下Sam's Club則不到2萬美金。大家應該明白，超高的單品銷售對於生產製造商是具備極大誘惑力的，這意味著穩定的生產出貨安排，以及更高的返利。
正是由於Costco這樣的規模化精品供應鏈模型，使其對供應商擁有更高的話語權，一方面對於常規商品，公司可以要求商家獨家供應；另一方面，對於高端品牌商品，Costco憑藉初期較高的返點，以及之後逐漸建立的品牌聲譽，有利於與品牌商建立長期採購關係。
除此之外，Costco對供應鏈的改造，還體現在定製化的商品包裝，以最大化減少中間環節，降低物流成本上。Costco是如今提倡的F2C模式之集中體現，基於對其單品銷售額的信心，對供應商較高的話語權，公司能夠要求製造商以方便直接運輸、上架並銷售的特殊要求來定製化包裝商品，其商品從製造商出貨到門店展示通常不到24小時，中間環節幾乎無人工參與。因此，即便是Costco的員工，也是在收銀臺結賬的時候才第一次接觸到商品。
以上是核心的幾點，Costco值得稱讚的點當然還有很多，比如：門店的選址與目標客群的匹配，讓公司資本支出佔收入比長期低於沃爾瑪；逐步從精選品類之中培育自有品牌，提升利潤水平；低於同行的營銷費用投入，以及優於同行的員工待遇與福利。Costco門店一般只為會員售賣兩種精選的廁紙，正是對這些零售行業細節的經營與追求，成就了Costco。難怪股神巴菲特與他的老搭檔查理芒格，一而再再而三的不吝溢美之詞，稱其為"神蹟的商業體"，芒格甚至開玩笑說"想把Costco帶進棺材"。
03 消費主義的大時代，誰是我們的Costco？
當然，Costco的崛起與其所處的時代大背景也息息相關。這一時期的美國有兩個關鍵詞："消費主義"與"嬰兒潮"。
嬰兒潮（baby boom）這個詞首次出現，是指美國第二次世界大戰後的"4664"現象，即1946年至1964年這18年間，出生人口高達7590多萬人。美國的"嬰兒潮"一代曾被譽為世界上最幸福的一代人：生下來，他們是父母寵愛的甜心；長大後，他們順利進入大學，輕鬆找到工作，有能力擁有自己的大別墅、大排量汽車和上市公司股票，有機會去世界各處遊歷。他們也成為美國一代中堅力量，比如美國前總統克林頓就是這代人的突出代表。
美國嬰兒潮一代一直以來都被打上"消費主義"的標籤。1980年至1990年，正好是美國經濟繁榮發展的時期，這一代人當時正值青壯年。由於工作容易找、股市一直是牛市，對前景的看好使得他們的消費信心十足，熱衷於貸款和提前消費。商家們瞄準了這代人即時行樂的消費心理，大力製造各種商品，以滿足他們的需要；而銀行也推波助瀾，為其貸款大開方便之門。Costco正是在此背景之下成長起來的商家之一，其目標會員客戶，則是這一代嬰兒潮之中成長起來的中產階級。
近期，討論"消費主義"的文章很多，似是因為我國也正處在經濟向內需型消費轉型的路口。可以看到我國最近一批嬰兒潮人群，正處在30-34歲，即立業、成家的階段，大多已經通過信貸揹負房產與汽車兩大開支，而合理的商品消費支出，追求產品的性價比，將成為主流。在神州大地上，電子商務無疑是當今零售行業的大玩家，那麼在這樣一個時代背景下，誰又能夠成為我們的Costco呢？
阿里巴巴，無疑已經通過其無以倫比的戰略能力，超強的組織執行力，以淘寶網為中心，建立起了自己的電商王朝。淘寶，以海量產品為基礎，通過搜索來鏈接其商品與用戶，即便後來有了天貓，重啟聚划算，起步的基因決定了阿里的電商戰略的核心是以流量為導向。也正是由於此，京東在資本的助力之下深耕物流，通過提升商流物流效率提升用戶體驗，最終對天貓形成了戰略的制衡。有賴於這些年電子商務對物流快遞行業的格局重塑，電商新貴拼多多，以低於同行的流量營銷費用，低價白牌商品（甚至是起步時被吐槽的山寨貨），加之用戶補貼策略迅速崛起，形成三足鼎立之勢。正是拼多多的快速崛起迫使阿里重啟並投入聚划算，以形成戰略制衡。當然，京東和拼多多的背後少不了騰訊 及資本的助力。
經營哲學決定了企業的發展方向，而執行能力決定了它最終能走多遠。如果非要拿中美零售和電商做個比較，從基因上看，筆者認為阿里巴巴更像是亞馬遜，京東則更像是沃爾瑪，而拼多多則走出了一點Costco的樣子。因為從理念上，拼多多更關注用戶行為畫像，並以此來改造供應鏈，精選SKU，為用戶匹配商品。有趣的是，拼多多最初向上遊供應鏈改造的商品正是抽紙，硬是將超市平均單包價格2元左右的抽紙降到了1元以下。對用戶來說，它不是最韌最軟的那款，不過很多人在用的時候，再也不用像以前一樣將很厚的紙巾拆成更薄的幾片了。也許，這就叫做更懂用戶需求吧。
可嘆的是，2017年8月，Costco聯合創始人兼董事長傑弗裡·布羅特曼（Jeffrey Brotman）不幸去世，似乎給嬰兒潮之後的美國消費大時代畫上一個句號，也給業界留下一個令人敬仰的商業標杆。
總之，商業模式容易複製，但創業者能夠不忘初心，將堅持幾十年的經營理念與哲學，貫徹在每一處經營細節之中的能力與定力，卻是最難能可貴，也是最難學到的。至於誰能在這個時代走的更遠，只有交給時間，我們拭目以待。
以上。
